Vous devez mener un projet et vous entendez parler de méthodes « Agile » et « Cycle en V » … mais vous ne savez pas quelle méthode employer, celle qui fera de votre projet une réussite ?

Les uns vous diront que la méthode dite du « Cycle en V » est une méthode sérieuse et rigoureuse, incontournable pour mener un projet complexe faisant intervenir de multiples acteurs et compétences.

Les autres vous assureront que les méthodes Agiles sont miraculeuses et vous permettront d’aller plus vite avec une garantie de résultat.

La réalité est beaucoup plus nuancée, et la méthode à adopter dépend de plusieurs critères comme le type de produit à réaliser, l’environnement au sein duquel vous allez travailler, les équipes auxquelles vous pouvez faire appel…

Suite aux descriptions de la méthodologie du Cycle en V et de l’approche « Agile », en particulier « Scrum », réalisées dans nos deux premiers articles :

• premier article: Le Cycle en V
• deuxième article: L’Agilité, et en particulier la méthode Scrum

vous trouverez dans ce dernier article un éclairage sur le choix de la méthodologie projet à appliquer.

Tout dépend du type de projet, des équipes et de l’organisation au sein de laquelle s’inscrit le projet.

« Projet » vs « Produit » :

Là où le « Cycle en V » privilégie une méthode rigoureuse de gestion de projet, Scrum se contente d’être un cadre de travail (« framework ») orienté sur l’adéquation du produit final au besoin du client / des utilisateurs, notamment au travers de présentations du produit et de feedbacks client réguliers pour permettre un ajustement constant du produit.

Ainsi :

• avec le « Cycle en V », le produit livré répondra à l’expression de besoin définie en début de projet, et il sera nécessaire d’attendre la recette finale pour envisager des modifications du produit ;
• avec Scrum le produit imaginé en début de projet ne sera pas le produit livré dans 6 ou 12 mois, afin de s’adapter à l’évolution des besoins exprimés par le client / les utilisateurs.

A ce titre, l’approche Scrum ne pourra pas être appliquée au développement de tout type de produit. Il est, par exemple, difficilement envisageable de récupérer sa nouvelle voiture chez le concessionnaire avec des ouvertures de vitres manuelles, en attendant un rappel du véhicule par le concessionnaire pour vous installer les vitre électriques 6 mois plus tard…

Vitesse de réalisation identique :

Certaines entreprises imaginent l’agilité comme une approche permettant de développer un produit beaucoup plus vite… Mais l’agilité et Scrum ne sont pas des « méthodes miracles » permettant d’augmenter la productivité des équipes. Même si l’attrait d’une nouvelle approche peut être source de motivations pour certains, la productivité restera en théorie identique en appliquant Scrum ou le « Cycle en V ».

Ce que permettent l’Agilité et le Scrum est une mise à disposition régulière de fonctionnalités à forte valeur ajoutée, même si la première livraison du produit est incomplète. Cela permet d’obtenir des retours du client / des utilisateurs pour ajuster au plus tôt le produit aux besoins, et d’éviter un produit « obsolète » lors de sa mise en production.

Scrum, une approche simple à comprendre, mais difficile à maîtriser :

Comme précisé précédemment, Scrum se contente d’être un cadre de travail (« framework ») fixant des valeurs et des principes de fonctionnement, mais laisse une liberté dans la gestion de certains aspects du projet, comme la documentation et la qualité technique, sans pour autant les renier. En conséquence, beaucoup d’équipes profitent de cette liberté pour limiter au maximum la documentation et la qualité technique afin de livrer au plus vite… Cela constitue une erreur importante d’interprétation de Scrum, car l’agilité n’a pas pour but de livrer tout au plus vite, mais de livrer régulièrement des fonctionnalités à forte valeur ajoutée, de qualité, et permettant d’être appréciées par le client / les utilisateurs afin de réaliser des ajustements constants (produit évolutif et maintenable). Ainsi, livrer au plus vite en omettant une documentation de qualité (rédigée au fur et à mesure) et une qualité technique irréprochable est l’inverse des principes prônés par l’Agilité.

Scrum, une approche en ligne avec son temps :

Scrum propose une véritable souplesse dans la création d’un produit et de son évolution.

Aujourd’hui, l’accélération du time-to-market est devenue vitale pour un grand nombre d’entreprises. Scrum ne permet pas de livrer le produit final complet plus vite, mais de livrer le minimum acceptable pour lancer le produit, alors que le produit développé en « Cycle en V » ne sera livré que dans sa version finale, complète.

Par ailleurs, Scrum favorise, voire valorise, la communication et l’échange au sein de l’équipe projet en autonomie, dans le respect, et dans une approche d’amélioration continue. Avec l’approche Scrum, l’erreur n’est pas perçue comme négative, mais comme l’opportunité de s’améliorer. En effet, les équipes peuvent rectifier la trajectoire dès l’itération suivante, et ainsi faciliter l’acceptation de l’erreur, qui aura un coût peu significatif.

Ainsi, la souplesse permettant d’adapter rapidement le produit aux besoins et la volonté de collaborer dans un climat de respect et de confiance, au service du produit, font de Scrum, une approche à la mode !

Conclusion :

Scrum propose une approche plus adaptée au contexte actuel qui exige de la réactivité et de la souplesse, mais n’est pas adaptée à tout type de développement de produit, où la méthode du « Cycle en V » reste une référence.

D’autre part, l’esprit du « framework » Scrum est simple à comprendre, mais complexe à mettre en œuvre selon l’organisation et la culture des Entreprises.

Enfin, il est faux de penser que Scrum permet d’accélérer le développement d’un produit : Scrum permet de mettre à disposition régulièrement des fonctionnalités à forte valeur ajoutée, en livrant le minimum acceptable pour lancer le produit, puis en ajustant le produit en fonction des retours du client / des utilisateurs.

En conséquence :

• Si vous disposez de peu de visibilité sur le besoin précis ou le produit cible et que vous avez la capacité de mobiliser des équipes pluridisciplinaires dans un environnement favorisant la communication et la confiance, vous avez tout intérêt à opter pour une approche Agile.
• Si votre client ou vous-même possédez une totale maîtrise du produit cible ou du projet, et que vous avez besoin de mobiliser des équipes aux compétences spécifiques, diverses, et que vous pouvez difficilement réunir de manière régulière, vous avez tout intérêt à opter pour une le « cycle en V », qui permet des économies d’échelle intéressantes en traitant l’ensemble du périmètre du projet.

Ainsi, de plus en plus de projets visent à adopter une approche « hybride » entre le Cycle en V et l’Agilité, par la mise en œuvre d’un cycle en V décomposé en plusieurs lots de fonctionnalités homogènes et pouvant être livrés rapidement et régulièrement. Cette démarche permet de mener des projets « contractuellement verrouillés » tout en donnant de la visibilité rapidement et fréquemment sur le produit final. Dans ce contexte, des ajustements au plus tôt sont possibles, tout en restant dans le cadre contractuel fixé des fonctionnalités attendues du produit.

Quelle que soit l’approche de gestion de projet, elle doit être mise en œuvre avec rigueur. Un appui à la Direction de Projet par un accompagnement sur la formation, la mise en œuvre, et le respect de ces méthodes permet de sécuriser les objectifs du projet.

Un bon PMO dans votre dispositif projet répond à ce besoin d’accompagnement.

Vous devez mener un projet et vous entendez parler de méthodes « Agile » et « Cycle en V » … mais vous ne savez pas quelle méthode employer, celle qui fera de votre projet une réussite ?

 Les uns vous diront que la méthode dite du « Cycle en V » est une méthode sérieuse et rigoureuse, incontournable pour mener un projet complexe faisant intervenir de multiples acteurs et compétences.

Les autres vous assureront que les méthodes Agiles sont miraculeuses et vous permettront d’aller plus vite avec une garantie de résultat.

La réalité est beaucoup plus nuancée, et la méthode à adopter dépend de plusieurs critères comme le type de produit à réaliser, l’environnement au sein duquel vous allez travailler, les équipes auxquelles vous pouvez faire appel…

 Pour éclairer votre choix, nous vous proposons une série de 3 articles afin de présenter ces deux « méthodes », puis de dresser leurs avantages et inconvénients.

Au regard des avantages et inconvénients du cycle en V présentés dans le premier article, plusieurs alternatives existent, dont l’approche « Agile ».

Il est de plus en plus courant d’entendre parler de méthodes Agiles. En opposition, entre autres, au modèle en cascade et au Cycle en V, elles se caractérisent par un processus :

• itératif : répétition d’un cycle d’opérations (contrairement au modèle séquentiel et linéaire). Le projet est affiné au fur et à mesure de chaque itération ;
• incrémental : construction du produit morceau par morceau jusqu’au rendu final.

Inspirées fortement du Lean Management (élimination des gaspillages, encouragement à l’apprentissage et aux changements, responsabilisation des équipes), il existe plusieurs méthodes Agiles (Kanban, XP et SAFe, …), parmi lesquelles la méthode Scrum rencontre une grande popularité depuis quelques années, puisqu’elle couvre plus de la moitié des projets utilisant l’Agilité.

Le « Framework » Scrum est défini par le « Scrum Guide », et notamment par :

• des équipes autonomes composées de 10 personnes maximum chacune, autour de 3 rôles :
  • le Product Owner (garant du produit),
  • le Scrum Master (garant de la méthode),
  • l’équipe de réalisation (les développeurs) ;
• un découpage du temps en sprints, ou cycles de développement ;
• un découpage des tâches en besoins, fonctionnalités à développer (« user stories » par exemple);
• des réunions rythmant les sprints, appelées cérémonies Scrum

Ainsi, l’Agilité, et en particulier le Framework Scrum :

• s’appuie sur un processus itératif et incrémental :
  • avantage : permet d’être plus réactif vis-à-vis des besoins utilisateur, et de maximiser la valeur produite afin de répondre aux exigences de ces mêmes utilisateurs, même si elles évoluent,
  • inconvénient : difficile de concilier avec une contractualisation classique (entre un éditeur de solution informatique et son client par exemple) ;
• met l’accent sur les individus et leurs interactions, sur des produits toujours opérationnels, et sur la collaboration et l’adaptation au changement :
  • avantage : communication plus fluide pour réaliser un produit adapté au client et opérationnel,
  • inconvénient : ne valorise pas la production de documentation, pourtant utile en cas d’évolution dans les équipes et dans un contexte de changement fréquent du produit ;
• s’appuie sur des équipes autonomes :
  • avantage : responsabilisation et engagement de chaque membre d’équipes,
  • inconvénient : pas simple à mettre en œuvre selon les Entreprises, puisque cela nécessite une forte culture de confiance et de respect au sein de l’organisation, et une importante adaptabilité et implication au sein des équipes.

Ainsi, même si la méthode Scrum rencontre une forte popularité ces dernières années, et encore plus après les années d’incertitudes connues lors de la crise sanitaire en 2020 et 2021, son utilisation ne vous garantit pas la réussite de vos projets.

Pour accompagner les équipes dans l’application de l’agilité et en particulier du « Framework Scrum », le Scrum Master joue un rôle essentiel. En effet, il tient à la fois un rôle de facilitateur, de coach et de protecteur des « équipes Scrum » :

• Il aide l’équipe et son environnement à pratiquer l’agilité ;
• Il s’assure que les instances agiles (Daily Stand-up Meeting, Rétrospective, Planification de sprint…) sont tenues et efficaces ;
• Il accompagne l’équipe et l’aide à surmonter les obstacles qu’elle rencontre
• Il travaille avec le Product Owner (responsable de la vision Produit) dans l’élaboration des histoires utilisateurs / dans la description des fonctionnalités attendues.

Pour ce faire, le Scrum Master se doit d’aider tout un chacun, l’équipe et l’organisation, à comprendre la théorie et la pratique Scrum. Ainsi, il est, avant tout, un véritable leader au service de l’équipe Scrum et de l’ensemble de l’organisation.

Un bon PMO formé à la méthodologie Scrum peut tenir ce rôle de Scrum Master.

Vous devez mener un projet et vous entendez parler de méthodes « Agile » et « Cycle en V » … mais vous ne savez pas quelle méthode employer, celle qui fera de votre projet une réussite ?

 Les uns vous diront que la méthode dite du « Cycle en V » est une méthode sérieuse et rigoureuse, incontournable pour mener un projet complexe faisant intervenir de multiples acteurs et compétences.

Les autres vous assureront que les méthodes Agiles sont miraculeuses et vous permettront d’aller plus vite avec une garantie de résultat.

La réalité est beaucoup plus nuancée, et la méthode à adopter dépend de plusieurs critères comme le type de produit à réaliser, l’environnement au sein duquel vous allez travailler, les équipes auxquelles vous pouvez faire appel…

 Pour éclairer votre choix, nous vous proposons une série de 3 articles afin de présenter ces deux « méthodes », puis de dresser leurs avantages et inconvénients.

Inspiré du modèle en cascade (ou Waterfall), le cycle en V se définit comme un modèle de gestion de projet séquentiel, composé :

• d’une phase descendante regroupant les étapes de conception : expression des besoins -étude de faisabilité, définition des spécifications (fonctionnelles), conception générale/architecturale, conception détaillée ;
• d’une étape de mise en œuvre / de réalisation (fabrication, travaux, paramétrage ou codage informatique) ;
• d’une phase ascendante regroupant les étapes de validation : tests unitaires (de chaque composant ou fonctionnalité), tests d’intégration (vérification du fonctionnement du système cible), tests de validation des spécifications fonctionnelles du produit, test d’acceptation par le client (conformité à l’expression des besoins).

Ainsi, le cycle en V :

• s’appuie sur une démarche séquentielle et linéaire :
  • avantage : approche intuitive, simple à mettre en pratique, et ne nécessitant peu de formation ou prérequis particuliers pour son application,
  • inconvénient : retour en arrière très difficile, même si des problèmes conceptuels sont identifiés lors de la phase de réalisation et de validation. Ce manque de souplesse fait courir le risque que le produit dans sa version finale ne soit pas adapté aux besoins actualisés au cours du projet, ou implique une dérive planning et/ou coûts ;
• s’appuie à chaque étape de la partie ascendante sur une documentation produite lors de l’étape de la partie descendante :
  • avantage : permet d’apporter plus de précisions et de pertinence à la phase de tests ainsi que de faciliter le transfert vers des équipes d’exploitation
  • inconvénient : nécessite une documentation fournie et détaillée, perçue par certains comme une lourde perte de temps, et favorisant parfois le cloisonnement des rôles et le manque de communication ;
• est adapté aux projets complexes et d’envergure (enjeux, budgets) :
  • avantage : facilite la gestion contractuelle avec les intégrateurs et éditeurs,
  • inconvénient : tolère mal les changements, et reste moins adapté aux projets nécessitant une forte réactivité / des ajustements fréquents entre la conception et la réalisation des activités, sans vision précise du produit cible (exemple : projet de développement logiciel ou application mobile).

Pour accompagner les équipes dans l’application de cette méthodologie projet, les entreprises font souvent appel à un PMO (Project Management Officer) pour permettre à la Direction de Projet de :

• minimiser les risques projet, notamment par son expertise en gestion de projets et ses expériences acquises au cours de projets similaires ;
• s’appuyer sur des informations formalisées / documentées, garantissant ainsi toute traçabilité ;
• se focaliser sur les prises de décisions structurantes et ainsi remplir pleinement ses obligations.

Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte la méthode et le savoir-être nécessaires à la maîtrise et au respect des objectifs du projet, notamment dans le cadre de la mise en œuvre du « Cycle en V ».

Partager un vocabulaire commun est capital dans le management de projet. IM Projet, à travers ses différentes expériences, partage avec vous certains termes les plus souvent utilisés.

A : Agile – Méthodologie de gestion de projet basée sur une approche itérative et incrémentale. Les objectifs sont fixés sur le court terme et sont révisés à chaque itération afin d’apporter au produit livré le plus de valeur possible et ainsi répondre au plus vite au besoin des utilisateurs

B : Budget – Ensemble des coûts prévisionnels (humains / matériels) associés à votre projet pour une période et un périmètre fixé.

C : Chemin critique – Enchaînement des tâches de votre planning n’ayant aucune marge entre elles. Un retard d’une de ces tâches entrainera un retard de votre projet.

D : Dates – Composante essentielle de votre planning, elle est aussi indispensable pour un bon pilotage afin de donner et de partager des objectifs de réalisation communs.

E : Equipe – Regroupement de différentes personnes dédiées temporairement à la réalisation d’un projet.

F : Feedback – Ce terme anglais utilisé en France consiste à fournir un retour à une personne ou une équipe qui réalise une action, que ce soit de manière positive ou négative. Ces retours sont importants pour la progression et le bien être des intervenants.

G : Gouvernance – Organisation des instances de pilotage et d’arbitrage. Précise les objectifs et les participants de chaque instance ainsi que les documents attendus (en entrée et en sortie).

H : Hypothèses (de planification) – Document regroupant l’ensemble des informations prises en compte dans la définition de votre planning (périodes considérées comme non travaillées, adhérences ou contraintes entre certaines activités, jalons de passage imposés, etc.).

I : Imprévu – Généralement courant dans la vie d’un projet, l’imprévu est un évènement non identifié en amont pouvant impacter d’une bonne comme d’une mauvaise manière votre projet.

J : Jalons – Dates clés permettant de passer d’une activité ou d’une phase à une autre. Un jalon est une référence du projet servant au pilotage qui permet d’éviter « l’effet tunnel ».

K : KPI (Key Performance Indicators en anglais, ou Indicateurs Clés de Performance en français) – Indicateurs / Métriques permettant de piloter l’avancement et de donner l’état de santé de votre projet.

L : Lean Project – Méthode collaborative inspirée de l’industrie consistant à optimiser les activités d’un projet (Eliminer les gaspillages et le superflu, centrer les activités sur la création de valeur, faire de l’amélioration continue). IM Projet travaille selon cette méthode depuis sa création en 1989.

M : Marge – Temps disponible entre chaque activité du projet.  La marge peut être utilisée sans impact sur l’échéance finale du planning global.

N : Niveaux de planification – Long, moyen, court terme. Stratégique ou opérationnel. Directeur ou détaillé. Le niveau de planification est défini en fonction des informations que nous souhaitons afficher, du cadre de son utilisation (qui le consulte ? et à quelle occasion ?) et des échéances concernées.

O : OBS (Organisation Breakdown Structure – Organigramme des responsabilités) – Organigramme qui identifie les personnes en charge de chaque fonction ou domaine du projet. Représente également le lien hiérarchique / fonctionnel entre les acteurs au sein du projet.

P : PMO (Project Management Office ou Officer) – L’intervenant indispensable pour mettre en place tous les référentiels nécessaires au pilotage du projet et « battre la cadence » afin de respecter les objectifs fixés. Le PMO permet de faire baisser le niveau de « stress » sur le projet en facilitant la coordination des intervenants. IM Projet est une société de service délivrant ce type de prestation.

Q : Qualité – Conformité aux attentes ou aux exigences définies pour le produit, le projet et/ou par l’organisation.

R : Risque – Evénement ou suite d’événements susceptibles de compromettre la réalisation d’objectifs définis. Un risque peut avoir une ou plusieurs causes. Il est qualifié par une gravité et une probabilité d’apparition.

S : Suivi – Indispensable au pilotage d’un projet, le suivi permet de s’assurer que ce qui doit être fait est fait ou le sera dans le temps défini.

T : Tableau de bord – Présentation globale et synthétique de la situation du projet et des différents éléments le composant. Généralement utilisé à des fins de reporting au niveau de la direction et des sponsors du projet.

U : Unique – Selon le Project Management Institute (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique.

V : Cycle en V – Modèle d’organisation des activités d’un projet composé d’une phase dite “descendante”, qui va de l’expression du besoin à sa réalisation, et d’une phase dite “ascendante”, qui va des tests à la mise en service du produit.

W : WBS (Work Breakdown Structure) – Décomposition du projet en sous-ensembles cohérents (par phasage, grandes fonctionnalités, ensembles géographiques, entités, …). Il représente la manière dont le projet sera réalisé. Il correspond à la structure du planning.

X : XPM (Extreme Project Management) – Méthodologie de gestion de projet qui permet de la flexibilité face à l’évolution des besoins. Il est ainsi possible de modifier le plan de projet, le budget et même le livrable final pour tenir compte des changements et ce quel que soit l’état d’avancement du projet.

Y : Year to date – Période qui débute du début de l’année, ou d’une date à préciser selon le contexte, jusqu’au présent jour, exclu. L’expression anglaise signifie “Du début de l’année à aujourd’hui”.

Z : ZBS (Zone Breakdown Structure) – Liste des différentes zones concernées par le projet. Par exemple dans un projet de construction de bâtiment, les parties communes sont une zone, les espaces verts également, les lots de parking en sont encore une autre, puis chaque logement individuel peut également être déclaré comme une zone.

En tant qu’expert en gestion de projet, la notion de PBS (Product Breakdown Structure) vous parle. Pour les moins aguerris, un peu de vulgarisation. Le PBS correspond à la structuration de votre produit final :  décomposition détaillée des sujets à traiter.
Il représente donc le « QUOI » à réaliser, le périmètre du projet.

Sa formalisation permet de décrire de manière synthétique l’objet du projet et ainsi d’avoir un document de communication pour tous.

J’oubliais. Si nous voulons être un peu plus à la mode, le PBS correspond à votre Backlog si vous êtes dans une approche AGILE.

Les projets de Systèmes d’Information sont par essence « immatériels » et une source importante d’échec ou de retard résultent d’un périmètre flou ou mal partagé.

Formaliser un PBS sur un projet SI va permettre ainsi de minimiser ce flou et d’aligner les visions de chacun des intervenants du projet.

Son croisement avec votre WBS (Work Breakdown Structure ou encore Organigramme des Tâches) vous garantit de ne rien oublier dans la planification. Le WBS est la structure du planning et permet de répondre à la question : comment fait-on ce projet ? Il est bien plus facile à construire si le PBS est fix(g)é au préalable.

Un PBS bien construit va rapidement vous servir de ligne directrice pour planifier vos activités de conception (atelier / workshop /…), de réalisation, de recette et de formation.

Sur des projets matériels de type Bâtiment ou construction industrielle, vous remarquerez rapidement physiquement qu’il vous manque un local, un équipement, …

Dans un projet SI, le PBS permet de bien définir le périmètre fonctionnel. S’appuyer sur le PBS permet de mieux contrôler un avancement physique « immatériel ».

Pour le construire, appuyez-vous sur votre PMO. Son expertise en gestion de projet l’amènera à poser les bonnes questions qui permettront d’élaborer un PBS exhaustif et pertinent, en impliquant activement les parties prenantes du projet