L’importance du PBS dans les projets SI

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L'importance du PBS dans les projets SI

PBS ? Kézaco ?

En tant qu’expert en gestion de projet, la notion de PBS (Product Breakdown Structure) vous parle. Pour les moins aguerris, un peu de vulgarisation. Le PBS correspond à la structuration de votre produit final :  décomposition détaillée des sujets à traiter.
Il représente donc le « QUOI » à réaliser, le périmètre du projet.

Sa formalisation permet de décrire de manière synthétique l’objet du projet et ainsi d’avoir un document de communication pour tous.

J’oubliais. Si nous voulons être un peu plus à la mode, le PBS correspond à votre Backlog si vous êtes dans une approche AGILE.

Super ! Et dans les projets SI, ça me sert à quoi ?

Les projets de Systèmes d’Information sont par essence « immatériels » et une source importante d’échec ou de retard résultent d’un périmètre flou ou mal partagé.

Formaliser un PBS sur un projet SI va permettre ainsi de minimiser ce flou et d’aligner les visions de chacun des intervenants du projet.

Son croisement avec votre WBS (Work Breakdown Structure ou encore Organigramme des Tâches) vous garantit de ne rien oublier dans la planification. Le WBS est la structure du planning et permet de répondre à la question : comment fait-on ce projet ? Il est bien plus facile à construire si le PBS est fix(g)é au préalable.

Un PBS bien construit va rapidement vous servir de ligne directrice pour planifier vos activités de conception (atelier / workshop /…), de réalisation, de recette et de formation.

Sur des projets matériels de type Bâtiment ou construction industrielle, vous remarquerez rapidement physiquement qu’il vous manque un local, un équipement, …

Dans un projet SI, le PBS permet de bien définir le périmètre fonctionnel. S’appuyer sur le PBS permet de mieux contrôler un avancement physique « immatériel ».

Comment je le construis ?

Pour le construire, appuyez-vous sur votre PMO. Son expertise en gestion de projet l’amènera à poser les bonnes questions qui permettront d’élaborer un PBS exhaustif et pertinent, en impliquant activement les parties prenantes du projet

Projets SI RH

ANNÉE DE RESALISATION:

2016 – 2017

DATE DE RÉALISATION:

2 fois 5 mois

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Projets SI RH

HR Evolution : Modernisation du SI RH

Le Groupe Eiffage a décidé de lancer un programme d’évolution de son Système d’Information de Paie et de Gestion Administrative (GA) : HR Evolution.

Ce programme prévoit la mise en œuvre de deux solutions permettant de répondre à ses ambitions :

  • solution de Paie – GAP – GT : GXP Link d’ADP,
  • solution de Core HR : Workday.

Le Programme

Ce programme vise à :

  • sécuriser la Paie du Groupe,
  • améliorer la fiabilité des données,
  • bénéficier d’un référentiel RH unique Groupe,
  • offrir aux collaborateurs et managers un service de qualité et une nouvelle expérience utilisateur,
  • gérer de manière complète le cycle de vie du collaborateur,
  • supprimer les saisies manuelles,
  • répondre aux ambitions internationales du Groupe.

L’objectif est d’atteindre ces résultats pour fin 2018, soit 2 ans après le choix des solutions.

Le respect de la méthodologie de co-construction des référentiels projet pour créer une dynamique

IM Projet a intégré dans son approche les méthodes de mise en oeuvre propres à chaque éditeur en respectant 3 étapes :

  • analyse organisationnelle : phase visant à cadrer les objectifs, à structurer le projet et à définir l’organisation adéquate,
  • mise en place des référentiels : construction du référentiel délai (planning directeur),
  • Pilotage : contrôle de l’avancement, remontée d’alerte, coordination,… afin de garantir le respect des objectifs,

Les étapes 1) et 2) sont réalisées en impliquant les intervenants clés du projet : MOA – métier – MOE – Intégrateurs. Cette méthode collaborative a deux objectifs :

  • Créer une dynamique de groupe : l’implication de toutes les parties facilite l’appropriation des règles à suivre pour atteindre l’objectif,
  • Obtenir des référentiels réalistes : qui mieux que les principaux réalisateurs peuvent s’engager sur les dates et la méthode à suivre pour atteindre l’objectif ?

Ces premières étapes se déroulent sur le 1er ou les 2 premiers mois selon la complexité et le niveau de maturité du projet.

Ces deux étapes ont également permis de bien intégrer les actions de la maîtrise d’ouvrage Eiffage (collecte de référentiels, mise à niveau des données, préparation recette,…) dans le programme afin d’être au rendez-vous souhaité par les intégrateurs.

Rendre simple la complexité

Ce type de programme dans un Groupe aux multiples entités et dans un délai volontariste est source de complexité.

IM Projet,par la structuration des différents chantiers (découpage en éléments concrets) permet de rendre le projet plus simple et manageable.

En multipliant les échanges avec les intervenants concernés et en formalisant de manière claire les restitutions de réunions, IM Projet :

  • dépassionne les débats,
  • rend concret le travail à réaliser,
  • met en place une dynamique de pilotage.

Les travaux réalisés sur le chantier “interfaces et reprise de données” en est un bel exemple :

  • deux intégrateurs,
  • des MOE multiples selon les systèmes,
  • des MOA multiples selon les systèmes, …

Le Management visuel

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Le Management visuel

Le management visuel…

Lors du pilotage d’un projet, la coordination des intervenants est primordiale à la réussite des objectifs fixés.

Le management visuel permet de répondre à ce besoin.

Depuis sa création en 1989, IM Projet utilise le management visuel associé à un processus collaboratif pour fédérer les équipes et créer une dynamique projet.

De nos jours, nous parlons de « Board », d’« OBEYA », de « SCRUM » et bien d’autres termes.

Mais quelques soient les termes employés, la compréhension de la philosophie / du principe de management visuel est primordiale pour ne pas faire un flop.

Combien de fois avez-vous été dans un « board » ou un « scrum » en vous disant que vous alliez perdre votre temps ?

Le management visuel ne se résume pas à afficher un indicateur ou commenter une situation. Un principe fondamental à sa réussite est une participation active des acteurs. Son but est d’améliorer la coordination, la collaboration et d’obtenir une adhésion sur les objectifs et enjeux d’un projet. La qualité de l’animation, la participation active de tous, le choix des indicateurs et leur analyse sont essentiels pour réussir votre management visuel.

Celui-ci doit aussi évoluer en fonction des phases de projet pour s’adapter en permanence au contexte. Il ne faut pas oublier que sa mise en place vise un seul but : atteindre les objectifs.

De ce fait, se poser des questions régulièrement sur ce qui conditionne l’atteinte de vos objectifs vous aidera à identifier les points à suivre durant ces réunions.

… en complément d’une démarche globale

Mais un projet ne se pilote pas uniquement au jour le jour. Le management visuel doit être accompagné d’un pilotage global du projet afin d’avoir de la visibilité sur l’ensemble des activités, ce qui permet d’anticiper, d’identifier les priorités et les « vraies » actions critiques.

Pour rappel, un projet est toujours unique et la mise en place d’un planning global est essentiel pour permettre la maîtrise des délais, et par conséquent réduire les aléas du projet.

Avec ces deux outils de pilotage long terme et court terme, vous disposez de deux magnifiques outils de gestion des délais et des risques sans bâtir une usine à gaz.

Et le travail à distance dans tout ça ?

L’évolution des organisations des sociétés ainsi que le contexte sanitaire connu ces derniers temps ont modifié les approches de travail. Mettre en place un management visuel en face à face est plus difficile et les nouvelles technologies permettent de « dématérialiser » ces réunions. Attention de ne pas oublier le fondement de réussite du management visuel cité ci-dessus : la participation active des acteurs.

Pour les réunions « dématérialisées », des techniques existent également pour maximiser la participation de tous et tirer le meilleur parti du management visuel.

Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte la méthode et le savoir-être nécessaires à un management visuel efficace.

Comment rater son projet SI ?

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Comment rater son projet SI?

“ Ça y est, nous avons enfin l’accord de notre Direction pour lancer notre nouveau projet SI.

Plus de temps à perdre, nous devons démarrer tout de suite. Nous appelons notre intégrateur pressenti et nous organisons vite des ateliers selon sa démarche. Il y en a moult, nous n’avons pas de temps à perdre pour tenir nos engagements.

Au bout de quelques jours ou semaines, nous lançons les premières actions de paramétrage. Bon, nous avons eu des soucis de disponibilité de l’environnement de développement mais ça s’est réglé. Le paramétrage débute même si nous n’avons pas validé nos options.

Et puis le temps passe, des nouveaux ateliers sont nécessaires, ce qui devait être livré est décalé mais c’est la vie du projet : adaptons-nous ! Nous incorporons de nouveaux prestataires pour nous aider à rattraper le temps perdu, surtout que nos ressources expert métier ne sont pas disponibles.

Après plusieurs mois, nous avons notre première livraison globale (MVP en mode AGILE), la recette va débuter avec l’ensemble de nos systèmes mais nous n’avons pas préparé de scénarii. Ce n’est pas grave, il faut avancer. Nous positionnons plein de consultants sur le sujet et ça va dépoter. Les premiers retours de tests ne sont pas bons, ça ne correspond pas à nos attentes. L’intégrateur nous dit que c’est ce que nous avons demandé. Des discussions longues débutent pour vérifier chaque point : est-ce une évolution ou une anomalie ?

Ah oui, il y a aussi des problèmes d’interfaces et de sécurité qui surviennent. Pff, ces gens de la technique ne pouvaient pas se manifester plus tôt ?

Voici qu’arrive à grand pas la mise en production. Nous devons vite faire en urgence un plan de bascule. Espérons que les données se chargent comme il faut. Nous avons déjà beaucoup de retards.

Nous avons enfin démarré (avec beaucoup de retards et un gros dépassement de budget). Ça grince un peu des dents côté utilisateurs. Nous les avons pourtant formés… ☹  “

Ces quelques lignes vous parlent ? Pourtant il est possible de travailler avec davantage de sérénité en vous appuyant sur un PMO. Ce dernier va vous apporter :

Méthode

Ne confondez pas vitesse et précipitation. Avez-vous formalisé votre organisation projet (rôle et gouvernance de projet adaptée) ? Avant de démarrer les ateliers, avez-vous bien réfléchi à leur contenu ? Celui-ci correspond-il à votre besoin ? Avez-vous suffisamment cadré votre projet en amont ? Vous êtes-vous posés les questions sur les sujets clés : mobilisation des experts métier, reprise de données (besoin de simulation ?), recette (quel environnement ? avec quelles données (manuel, automatique) ? par qui ?), interfaces, formation et surtout accompagnement au changement.

Anticipation

Avoir un planning d’ensemble dès le départ va vous permettre de mieux anticiper les actions et de mieux planifier vos ressources. Finies les phases de recette ou de bascule sans préparation préalable et l’empilement de ressources non optimisées (ce n’est pas avec neuf femmes que vous aurez un enfant en un mois). De plus, dans un projet, il n’y a pas de travail en silo, il est donc primordial de s’assurer des bonnes interdépendances entre toutes les activités.

Rigueur

Si vous travaillez en mode AGILE, Agilité ne rime pas avec désorganisation. Cela nécessite de la rigueur dans la tenue du backlog et dans la prise en compte des contraintes de planification des fonctionnalités (user story) attendues. Soyez vigilants à ce que l’AGILE ne soit pas un prétexte pour cacher des retards. Comme en cycle en V, de la rigueur est impérative pour contrôler l’avancement et pour respecter vos engagements.

Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte cette méthode, cette rigueur et cette anticipation qui vous aideront dans la réussite de votre projet.

“Rien ne sert de courir, il faut partir à point” : l’importance du cadrage dans un projet

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``Rien ne sert de courir, il faut partir à point`` : l'importance du cadrage dans un projet

Cadrer un projet est une étape clé incontournable pour mener à bien un projet dans des conditions optimales.  

A titre d’information, la dernière étude réalisée par le Project Management Institute auprès de plus de 1000 professionnels de la gestion de projets fait ressortir qu’en moyenne 36% des projets n’atteignent pas leurs objectifs métiers initiaux. Même pour les entreprises s’évaluant comme à un niveau élevé de maturité projet (20% des organisations projets sondées), plus de 30% des projets ne respectent pas les délais et les budgets prévus. 

Pour comprendre l’importance de la phase de cadrage et son impact sur le taux de réussite d’un projet, nous vous proposons de revenir à la définition même de PROJET. 

L’Association Française de Normalisation (AFNOR) définit un projet comme « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques » (AFNOR X50-115). 

A l’international, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) en donne une définition très similaire, en y apportant quelques compléments : « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. » (ISO 10006) 

« Un projet est un processus unique » et mérite de prendre le temps de la structuration

Un projet n’est donc pas un processus répétitif… il est – par définition – « UNIQUE » ! 

Cela signifie plus concrètement que vous pouvez disposer des meilleurs experts métiers ou avoir vécu de multiples projets « similaires », un projet aura toujours un contexte, des enjeux, et des acteurs spécifiques. 

Disposer d’expertises fortes et/ou d’expériences similaires donnera un avantage non négligeable, mais ne pourra garantir à coup sûr la réussite d’un projet. Tout comme un voyage, il s’agira de bien préparer son projet, et de définir avec méthode l’objectif et les moyens / ressources pour y parvenir : c’est la vocation de la phase de cadrage d’un projet. 

Ainsi, même si l’expérience acquise nous éclaire sur les éventuels « raccourcis » possibles, ces derniers doivent être envisagés avec lucidité et rigueur afin de ne pas confondre vitesse et précipitation. 

« Un objectif conforme à des exigences spécifiques (délais, coûts, qualité) » qu’il est impératif de préciser et partager

Un projet répond à un besoin qui constitue sa raison d’être, sa finalité. 

La phase de cadrage constitue l’étape qui fixe le cap en précisant, en particuliers, la genèse et la finalité du projet. Pour cela, elle répond notamment aux questions « pourquoi ? » et « pour…quoi » ? 

La finalité se décline alors en objectifs de délais (jalons), de coûts (budgets, ressources), et de qualité (périmètre, performances, fonctionnalités). 

Cette finalité et ces objectifs sont d’autant plus importants qu’ils devront être rappelés régulièrement pour : 

  • Partager un périmètre clair pour tous, 
  • Garantir une réponse adaptée au(x) besoin(s), 
  • Contrôler l’avancement du projet,
  • Maintenir une bonne dynamique des équipes. 

Un objectif à décliner en « ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin »

Une fois les objectifs clarifiés et partagés, il est nécessaire de préparer le chemin, jalonner sa feuille de route, en précisant les étapes, les tâches et les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs. 

Pour lister l’ensemble des activités à mener, la méthode collaborative permet d’initier un véritable partenariat entre les équipes, dans un objectif constant de relations constructives et transparentes entre chacun des acteurs.  Au-delà du simple recueil des tâches, ce qui importe lors de cette étape est de : 

  • clarifier et comprendre les rôles et responsabilités de chaque acteur, 
  • partager les prérequis et contraintes de chacun pour vérifier que l’articulation des tâches est réaliste dans les conditions imposées au projet, c’est-à-dire limité dans le temps et/ou avec des ressources limitées. 

Rien ne sert de courir, il faut prendre le temps de cadrer son projet

Souvent sous-estimée ou volontairement accélérée, la phase de cadrage d’un projet constitue pourtant une étape fondamentale, et mérite qu’on s’y attarde, car elle a la vertu de construire les fondations du pilotage du projet : 

  • Elle décline la raison d’être du projet en objectifs clairs et partagés (délais, coûts, qualité) 
  • Elle fixe et partage les règles du jeu du projet : Quel périmètre ? Qui fait quoi ? Quelle gouvernance / instances de pilotage et décisions ? Quelles modalités d’échanges, de suivi, et de pilotage ? 
  • Elle instaure, avant même d’engager le pilotage du projet, une collaboration entre les acteurs  

Ainsi, il ne faut pas craindre de « perdre » du temps lors de la phase de cadrage, puisqu’elle constitue un des premiers leviers permettant de garantir l’efficacité collective pendant toute la durée du projet. 

 

La plupart des projets disposent aujourd’hui d’un  PMO  (Project Management Officer) pour la mise en place des méthodes et outils de management de projet, et l’assistance au pilotage en phase de réalisation. 

Faire appel à un PMO est aussi essentiel pour réussir la phase de cadrage et mettre le projet sur de bons rails dès son lancement. 

Je suis un bloc de texte, cliquez sur le bouton \”éditer\” pour me modifier. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

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“Pour s'améliorer, il faut changer.
Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent.”
Winston Churchill

PMO-AMO : Le jeu des 7 erreurs

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PMO - AMO : Le jeu des 7 erreurs

Dans un projet SI, les acteurs peuvent être nombreux, et définir clairement le rôle de chacun est essentiel.

A titre d’exemple, les rôles de l’AMO (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage) et du PMO (Project Management Office) peuvent sembler similaires. Toutefois, il s’agit bien de positionnements très différents.

Avec l’arrivée de l’été, nous vous proposons d’illustrer ces différences avec le classique jeu des 7 erreurs. Ceci, afin de vous permettre d’identifier les différences fondamentales entre ces 2 fonctions, et de vous aider à mieux dessiner les frontières, parfois ténues, entre ces deux acteurs d’un projet SI.

LES SIMILITUDES :

Comme dans tout jeu des 7 erreurs, c’est la forte ressemblance entre les 2 images (ici les 2 rôles) qui en fait tout l’intérêt. Commençons donc par partager succinctement les ressemblances entre le rôle d’AMO et celui de PMO (au-delà des 2 lettres de l’acronyme).

L’AMO et le PMO visent tous deux à se positionner dans un rôle de conseil, d’assistance, et de proposition, auprès du maître d’ouvrage qui reste le seul décideur.

Ainsi, chacun d’eux doit permettre au maître d’ouvrage de :

  • minimiser les risques projet, notamment par son expertise et ses expériences acquises au cours de projets similaires ;
  • s’appuyer sur des informations formalisées / documentées, garantissant ainsi toute traçabilité ;
  • se focaliser sur les prises de décisions structurantes et ainsi remplir pleinement ses obligations.

LES DIFFERENCES :

Où se cachent donc les différences entre le PMO et l’AMO ? En voici quelques-unes fondamentales :

  1. L’ « impartialité fonctionnelle » : contrairement à l’AMO, le PMO n’est pas impliqué dans les choix fonctionnels de la solution à implémenter, mais se focalise sur les impacts et objectifs planning, en complément du regard apporté par les experts fonctionnels / métiers.
  2. Un chef d’orchestre n’est pas un homme-orchestre: l’AMO veille aux arbitrages fonctionnels, c’est-à-dire à la bonne traduction et prise en compte du besoin de la maîtrise d’ouvrage [MOA] par la maîtrise d’œuvre [MOE]. A ce titre, l’AMO se doit de disposer de compétences doubles : à la fois techniques (SI) et fonctionnelles, par rapport au besoin concerné, pour faire le lien entre le besoin métier et son implémentation technique. Le PMO, quant à lui, n’a pas besoin d’être un expert métier ou technique de la solution à mettre en place, et centre son attention sur le respect du périmètre, du planning et des coûts du projet. En fonction des besoins, il sollicite les arbitrages permettant de garantir le respect des engagements qualité, coût, et délais.
  3. Le rôle d’arbitre : le PMO construit avec l’ensemble des équipes les « règles du jeu » du projet et les formalise (PAQ, PMP…), afin qu’elles soient partagées et respectées par l’ensemble des contributeurs du projet. Il veille ensuite au bon respect de ces règles du jeu et devient le garant de la méthodologie projet définie. L’AMO, quant à lui, s’en soucie moins, même si veiller au respect des règles est l’affaire de tous.
  4. Le pilotage : choisir et mettre en place les outils de pilotage adaptés est essentiel à l’atteinte des objectifs projet. En tant que spécialiste de la gestion de projet, le PMO sélectionne et propose les indicateurs clés de performance (KPI) garantissant le suivi à tout moment de l’atteinte des objectifs du projet (qualité, coût, délais), et permettant ainsi la détection et remontée d’alertes. Le rôle de l’AMO vise plutôt à contrôler et réceptionner les prestations fournies par le maître d’œuvre aux côtés du maître d’ouvrage, ainsi que celles des entreprises et de ses sous-traitants le cas échéant, depuis la phase de conception jusqu’à la stabilisation en production de la solution mise en œuvre.
  5. Traçabilité : l’AMO et le PMO se doivent de tracer et conserver un historique des décisions prises tout au long d’un projet. Toutefois, le PMO se concentre sur la traçabilité des hypothèses de planification (charges / ressources, dépendances entre les tâches, contraintes calendaires, …), la traçabilité des actions et la traçabilité des décisions prises tout au long du projet. De son côté, l’AMO se focalise davantage sur la traçabilité des exigences et de leur évolution, au niveau de la conception, la réalisation et les tests associés.
  6. Transmission de la vision et partage des objectifs: le PMO permet de garantir que les demandes des décideurs sont communiquées à toutes les personnes impliquées dans le projet et impactées par celui-ci. Il est souvent cité que « Le PMO sert de catalyseur au sein de l’entreprise, facilitant une collaboration harmonieuse entre toutes les parties prenantes ». En synthèse, le PMO facilite une démarche pragmatique et collaborative alignée sur les objectifs fixés par les décideurs en termes de qualité, coûts et délais. Ainsi, pour faire une analogie avec le sport automobile, là où le PMO joue un rôle de co-pilote indiquant la direction à suivre et alertant à l’arrivée d’un obstacle ou d’une difficulté, l’AMO tient le rôle d’ingénieur motoriste définissant et surveillant que les performances du moteur répondent aux attentes du Pilote et du circuit (piste, rallye…).
  7. Formation et coaching à la culture projet : par son positionnement centré sur la méthodologie projet et le respect du triptyque Qualité-Coût-Délai, le PMO contribue à former et soutenir les chefs de projets et toutes les personnes impliquées dans un projet aux « bonnes pratiques de la Gestion de Projet ». Là où l’AMO permet aux équipes de monter en compétences sur un domaine particulier (outil, métier), le PMO participe au développement d’une culture projet au sein de l’Entreprise.

En conclusion, même si les qualités demandées à un AMO et un PMO peuvent être proches, notamment en termes de rigueur, ténacité, mais aussi de communication / relationnel, leur rôle dans un projet est très différent, chacun se focalisant sur son domaine d’expertise : le fonctionnel (métier et/ou outils) pour l’AMO et la gestion de projet (méthodologie et outils de Gestion de Projet) pour le PMO.

Il est donc préférable de séparer les rôles et de les faire porter par deux personnes différentes, afin que chacun se concentre sur son domaine.

Un PMO : qu’est ce que c’est ?

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Un PMO: Qu'est ce que c'est?

Si vous travaillez au sein d’une équipe projet ou avec des intervenants appartenant à la Direction des Systèmes d’Information, ce terme vous dit probablement quelque chose et fait partie de votre quotidien.

Bien que le PMO puisse être acteur de votre quotidien, êtes-vous certain de bien connaître son rôle ?

La plupart des personnes pensent à tort à un rôle de « petite main » prenant en charge des tâches administratives pour soulager un Chef de Projets et les Team Members.

Contrairement à ce que l’on pense, le PMO a un rôle essentiel dans l’efficacité d’une organisation (projet ou autre), au travers des activités de son périmètre d’intervention.

Mais avant de vous expliquer plus précisément le rôle et les missions du PMO, il est important d’expliquer ce que signifie cette notion. PMO est la contraction de « Project Management Office » qui peut être traduit par le « Bureau de gestion de projets ».

Ses principales missions portent sur deux axes majeurs :

1. Un axe « Stratégique »

a. En intervenant au sein d’une Direction pour l’accompagner dans la définition de ses objectifs et dans la déclinaison de ceux-ci sous forme de projets,

 

b. En assistant également cette Direction dans le suivi du portefeuille de ses projets: collecter puis consolider les différents avancements et réaliser le bon niveau de reporting associé ;

 

c. En apportant son Assistance dans le suivi du budget et dans l’affectation des ressources en fonction des besoins et priorité des projets en cours.

 

d. En définissant avec la Direction, les méthodes et les outils à mettre en place pour maitriser les projets dans l’ensemble de l’entreprise.

2. Un axe « Opérationnel »

a. En accompagnant, dans un premier temps, la Direction de projet à structurer et à définir les référentiels projets (Structuration / Organisation / Instances de pilotage / Planning directeur / Planning détaillé / etc.) permettant de fixer les règles du jeu, de clarifier le périmètre du projet et le « qui fait quoi pour quand ».

b. En intervenant, dans un second temps, auprès de la Direction de projet pour l’assister pour le pilotage du projet à l’aide de méthodes, outils et reportings adaptés. Le Savoir Être du PMO est également une qualité indispensable, tel que l’aisance relationnelle, l’esprit de synthèse, la rigueur et la ténacité.

c. En apportant également son soutien, au quotidien, dans le pilotage et dans la coordination des activités des différents acteurs par son rôle de « tour de contrôle ». Le PMO identifie au plus tôt les dérives au travers de son suivi du planning afin d’identifier les actions à mener dans le but de réduire leurs impacts. Il « bat la cadence » du projet en fixant le rythme, en fluidifiant les échanges et en coordonnant les divers intervenants autour d’un même objectif.

Vous l’aurez compris, un PMO, sans se substituer au chef de projet, a un vrai rôle de chef d’orchestre, il est donc là pour accompagner les entreprises durant toutes les étapes de leurs projets afin que ceux-ci se réalisent dans les meilleures conditions et respectent leurs engagements en termes de délais.

Malheureusement le PMO est souvent associé à une ressource supplémentaire induisant un coût au sein d’une organisation. Mais un PMO devrait plutôt être associé à la bonne réussite et l’accomplissement de projets complexes. Il permet de tenir les objectifs délais définis et d’éviter au maximum des dérives planning importantes engendrant de ce fait un coût budgétaire supplémentaire.

Il est plus que préférable d’accepter le coût d’une ressource supplémentaire ayant comme unique but de vous faire respecter vos objectifs plutôt que de subir des coûts supplémentaires en lien avec le retard de vos projets dû à un mauvais cadrage ou une mauvaise coordination des intervenants.

Avec la neutralité qui le caractérise et en s’appuyant uniquement sur les faits, le PMO est impartial et au service de votre projet.

Il constitue un investissement pour limiter les risques de dérives des projets et pour accroître la culture projet au sein des organisations.

Lancements Commerciaux Pharma

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Vaccin pédiatrique
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Lancements commerciaux Pharma

Lancement international d’un nouveau vaccin pédiatrique

La première mise sur le marché d’une  nouvelle combinaison vaccinale pédiatrique a été effectuée en 2013 en Allemagne par un grand groupe pharmaceutique français. Début 2018, il était commercialisé dans plus d’une centaine de pays, s’imposant comme le leader mondial sur ce segment de vaccins .

IM Projet a été un contributeur actif lors de l’ensemble des étapes aboutissant à la mise sur le marché de ce vaccin innovant, de sa phase de développement clinique à son lancement commercial. En 2018 encore, IM Projet intervient en support de projets dont l’ambition est de fournir ce nouveau standard dans la vaccination pédiatrique à plus de cent pays.

Une « histoire » au long cours, à laquelle nous avons pu contribuer de bout en bout

Comme tout nouveau vaccin, il a dû franchir de nombreuses étapes avant de se voir offrir la possibilité d’être administré aux nouvelles générations d’enfants  à travers le monde:

  • Recherche et Développement,
  • Industrialisation,
  • Obtention des Autorisations de Mise sur le Marché en Europe et dans les pays de la zone internationale,
  • Lancement commercial et intégration dans les calendriers vaccinaux de ces pays,
  • Mise en place de partenariats internationaux pour la production locale partielle de ce nouveau vaccin.

IM Projet est fier d’avoir pu participer à l’ensemble de ces étapes, et faire ainsi partie intégrante de l’histoire de ce nouveau vaccin.

Le lancement de produit: une pluridisciplinarité et une variété de contributeurs projets de très grande envergure

De par la dimension stratégique et business de ce projet, un nombre très important de contributeurs a été mobilisé par ce grand groupe pharmaceutique français pour assurer le succès commercial de ce lancement, et par la même occasion les expertises spécifiques propres à ces contributeurs :

  • Marketing Stratégique,
  • Affaires Réglementaires,
  • Filiales et équipes régionales,
  • Opérations Industrielles,
  • Affaires Médicales,
  • R&D,
  • Supply Chain,
  • Partenaires locaux,
  • Organismes de santé,
  • Et bien d’autres encore …

Toutes ces expertises ont été mises à contribution pour réaliser les activités clés suivantes :

  • Coordination disponibilité & enregistrement produit :
    • Enregistrements réglementaires
    • Ramp-up Industriel
    • Balance Demand / Supply
    • Définition & optimisation du « Time To Market »
  • Préparation marchés :
    • Etudes cliniques locales
    • Etudes de marché
    • Stratégie prix, accès marchés publics, remboursement
    • Stratégie marketing : messages clés produits, kit de lancement, formation des équipes locales
  • Lancement Produit :
    • Lancement premiers pays
    • Retour d’expérience & capitalisation
    • Lancement pays suivants selon un séquençage défini

Gestion des variations réglementaires

La méthodologie IM Projet : l’expertise du Project Management au service des expertises Pharma

Dans ce contexte stratégique, pluridisciplinaire, et multiculturel, les outils d’organisation et de pilotage mis en place par IM Projet ont permis à l’ensemble des contributeurs impliqués de mettre à profit leur expertise de la façon la plus efficace possible pour le projet.

  • L’analyse organisationnelle – structuration / organigramme des responsabilités / High Level Plan – complète de ce projet, menée en étroite collaboration avec les experts concernés, a permis d’identifier les tâches critiques à réaliser par chaque fonction, les jalons clés associés, mais également les interfaces majeures pour assurer une exécution optimale du projet.
  • La gouvernance – en constante évolution selon la chronologie du lancement – a créé, fluidifié, et systématisé les connexions entre les fonctions clés. La mise en place de ce circuit de l’information et de décision, que ce soit entre équipes Globales et Locales, ou entre top management et équipes opérationnelles, a permis d’une part une meilleure compréhension des problématiques posées par un projet de cette dimension et d’autre part une gestion efficace des nombreuses interfaces.
  • Le système de planification, de pilotage des activités et de reporting a fortement contribué à installer un climat de confiance et de maîtrise au sein du projet, et instauré une « vision » du projet commune pour toutes ses parties prenantes . Cette vision s’est avérée essentielle pour mener à bien une œuvre de cette envergure, dans une organisation en perpétuelle évolution, un environnement toujours plus concurrentiel et des délais toujours plus serrés.

Projets Organisation CSP

ANNÉE DE RESALISATION:

2016 – 2017

DATE DE RÉALISATION:

2 fois 5 mois

BUDGET DU PROJET:

11.4KM$

ARCHITECTE :

M. Lorem ipsum

Photo CSP
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Projets Organisation CSP

SAFiRH : Mise en place d’un Centre de Services Partagés

En 2008, le Groupe SAFRAN lance un projet de création de Centre de Services Partagés de Paie. Ce projet se réalise en parallèle du renouvellement de son système de Paie et de Gestion RH.

Ce projet vise à :

  • professionnaliser la fonction RH Paie,
  • optimiser les coûts de gestion RH Paie,
  • faciliter l’unification des pratiques de gestion RH Paie,
  • améliorer le service rendu aux salariés.

L’objectif est d’atteindre ces résultats pour fin 2011, sur une période de 2.5 ans

Des contraintes de délais fortes

Sur ce type de projets RH, il est primordial d’identifier et de prendre en compte de nombreuses contraintes de délais rarement compressibles :

  • Information / consultation auprès des instances représentatives du personnel,
  • Recrutements internes / externes,
  • Mise au point des contrats de travail avec les services juridiques,

Pour mettre le projet sous contrôle, IM Projet suit sa méthodologie selon 3 étapes :

  1. analyse organisationnelle : phase visant à cadrer les objectifs, à structurer le projet et à définir l’organisation adéquate,
  2. mise en place des référentiels : construction du référentiel délai (planning directeur) avec mise en évidence de tous ces délais incompressibles, afin de mettre en exergue le chemin critique du projet et les actions prioritaires,
  3. Pilotage : contrôle de l’avancement, remontée d’alerte, coordination,… afin de garantir le respect des objectifs.

La communication et l’accompagnement de la transformation

Ce type de projet a souvent un impact fort sur l’organisation et implique des transformations importantes auprès des salariés concernés.

IM Projet, par son souci de clarification, apporte une valeur ajoutée dans la construction de plan de conduite de changement et de transformation. La maîtrise de l’avancement des actions qui en découlent, est un facteur clé de réussite d’un projet de Centre de Services Partagés.

La préparation des locaux

Les projets d’Organisation induisent souvent la mise en place de nouveaux locaux.

Ce chantier est essentiel pour faciliter l’intégration des collaborateurs dans le nouveau service en mettant à disposition des locaux fonctionnels.

Là encore, la méthodologie en trois étapes, en intégrant le métier concerné et les équipes IT permet d’assurer la réussite de l’installation du personnel dans les objectifs fixés.

Construction d’unité industrielle

ANNÉE DE RESALISATION:

2016 – 2017

DATE DE RÉALISATION:

2 fois 5 mois

BUDGET DU PROJET:

11.4KM$

ARCHITECTE :

M. Lorem ipsum

Vue aérienne du site chimique de Pont de Claix
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Construction d'unité industrielle

Vencorex : Construction d'unité industrielle

Les industriels sont fréquemment amenés à faire évoluer leurs outils de production. Ces projets de :

  • construction de nouveau(x) bâtiment(s),
  • extension de bâtiment(s) existant(s),
  • revamping d’unité(s) de production,

comportent de fortes similitudes en termes de contraintes :

  • de délais : des objectifs de mise en production ambitieux,
  • d’environnement :  maintenir l’activité industrielle du site pendant les travaux,
  • de technicité :  des process complexes, voire innovants et confidentiels,
  • de qualité :  des exigences, validées par des processus de qualifications,
  • d’exigences réglementaires  :  permis d’exploiter.

Un phasage et des compétences communes à tous les projets

Quel que soit le contexte, ces projets présentent un phasage commun :

  • faisabilité,
  • APS,
  • APD ou études d’Ingénierie,
  • réalisation : consultations, études de détails, approvisionnements / fabrication, exécution,
  • qualifications ou démarrage.

Egalement, ces types de projets font appels à des compétences métiers communes :

  • spécialiste bâtiment (GO, charpente, couverture, bardage, VRD, lots de second œuvre),
  • spécialiste(s) lots techniques (Elect., HVAC, utilités),
  • spécialiste(s) process,
  • spécialiste(s) équipements process,
  • responsable Qualité,
  • responsable Achats,
  • coordinateur HSE ou SPS.

Depuis plus de 20 ans, IM Projet a acquis dans ce domaine un savoir-faire et une expertise reconnue.

Le projet

Un exemple significatif, la société VENCOREX qui a lancé sur son site Pont de Claix (38) :

  • la construction d’une nouvelle unité d’electrolyse,
  • le revamping de plusieurs unités de production (saumure, soude, …).

Maître d’Ouvrage : VENCOREX

Ingénieries :

  • études : VENCOREX et TECHNIP (certaines unités),
  • réalisation : VENCOREX.

Entreprises : lots séparés.

Caractéristiques :

  • surface au sol nouveau bâtiment : 1 700 m² (2 niveaux),
  • revamping de 5 unités existantes,
  • 2 arrêts industriels de 1 mois :
    • 1 pendant l’arrêt réglementaire complet du site,
    • 1 arrêt spécifique projet, pour le basculement vers le nouveau procédé.

La mission d'IM Projet

IM Projet est intervenue des études d’Ingénierie jusqu’au démarrage, pour le compte du MOA VENCOREX, dans le cadre d’une mission d’Assistance à la Gestion des Délais.

Dès le démarrage de son intervention, en collaboration avec les spécialistes VENCOREX, IM Projet a élaboré :

  • les documents d’organisation et de structuration,
  • le planning directeur des études d’Ingénierie et de consultation des entreprises et fournisseurs.

Pour ce faire, IM Projet s’est appuyée sur une démarche Lean  et sur la méthode PERT pour optimiser les enchaînements types et définir l’ordonnancement des tâches. Egalement, pour définir les durées des tâches et les ressources associées, IM Projet s’est appuyée sur sa base de ratios enrichie au fil des ans.

2 documents majeurs en ont découlé :

  • le planning directeur du projet,
  • les histogrammes de charges associés.

Puis, dès la désignation des Entreprises et Fournisseurs, IM Projet a établi le planning détaillé des phases réalisation et démarrage.

Pour ce faire, IM Projet a travaillé en étroite collaboration avec les entreprises, fournisseurs et responsables du démarrage pour élaborer un ordonnancement détaillé des activités de chacun, qui respecte les interfaces clefs et l’enveloppe délais définie dans le planning directeur.

Il en a découlé des enchaînements de tâches formalisés selon la méthode PERT, des diagrammes de GANTT et des histogrammes de charge associés.

A noter, chaque document de planification a permis d’identifier clairement le ou les chemins critiques, tâches surveillées particulièrement par IM Projet en phase de Pilotage et Coordination.