Gestion de Projet : « Cycle en V » ou « Agile » ? 3 / 3

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Gestion de Projet : « Cycle en V » ou « Agile » ? 3 / 3

Vous devez mener un projet et vous entendez parler de méthodes « Agile » et « Cycle en V » … mais vous ne savez pas quelle méthode employer, celle qui fera de votre projet une réussite ?

 

Les uns vous diront que la méthode dite du « Cycle en V » est une méthode sérieuse et rigoureuse, incontournable pour mener un projet complexe faisant intervenir de multiples acteurs et compétences.

Les autres vous assureront que les méthodes Agiles sont miraculeuses et vous permettront d’aller plus vite avec une garantie de résultat.

La réalité est beaucoup plus nuancée, et la méthode à adopter dépend de plusieurs critères comme le type de produit à réaliser, l’environnement au sein duquel vous allez travailler, les équipes auxquelles vous pouvez faire appel…

 

Suite aux descriptions de la méthodologie du Cycle en V et de l’approche « Agile », en particulier « Scrum », réalisées dans nos deux premiers articles :

vous trouverez dans ce dernier article un éclairage sur le choix de la méthodologie projet à appliquer.

3- Que choisir : « Cycle en V » ou « Agile » ?

Tout dépend du type de projet, des équipes et de l’organisation au sein de laquelle s’inscrit le projet.

« Projet » vs « Produit » :

Là où le « Cycle en V » privilégie une méthode rigoureuse de gestion de projet, Scrum se contente d’être un cadre de travail (« framework ») orienté sur l’adéquation du produit final au besoin du client / des utilisateurs, notamment au travers de présentations du produit et de feedbacks client réguliers pour permettre un ajustement constant du produit.

Ainsi :

  • avec le « Cycle en V », le produit livré répondra à l’expression de besoin définie en début de projet, et il sera nécessaire d’attendre la recette finale pour envisager des modifications du produit ;
  • avec Scrum le produit imaginé en début de projet ne sera pas le produit livré dans 6 ou 12 mois, afin de s’adapter à l’évolution des besoins exprimés par le client / les utilisateurs.

A ce titre, l’approche Scrum ne pourra pas être appliquée au développement de tout type de produit. Il est, par exemple, difficilement envisageable de récupérer sa nouvelle voiture chez le concessionnaire avec des ouvertures de vitres manuelles, en attendant un rappel du véhicule par le concessionnaire pour vous installer les vitre électriques 6 mois plus tard…

Vitesse de réalisation identique :

Certaines entreprises imaginent l’agilité comme une approche permettant de développer un produit beaucoup plus vite… Mais l’agilité et Scrum ne sont pas des « méthodes miracles » permettant d’augmenter la productivité des équipes. Même si l’attrait d’une nouvelle approche peut être source de motivations pour certains, la productivité restera en théorie identique en appliquant Scrum ou le « Cycle en V ».

Ce que permettent l’Agilité et le Scrum est une mise à disposition régulière de fonctionnalités à forte valeur ajoutée, même si la première livraison du produit est incomplète. Cela permet d’obtenir des retours du client / des utilisateurs pour ajuster au plus tôt le produit aux besoins, et d’éviter un produit « obsolète » lors de sa mise en production.

Scrum, une approche simple à comprendre, mais difficile à maîtriser :

Comme précisé précédemment, Scrum se contente d’être un cadre de travail (« framework ») fixant des valeurs et des principes de fonctionnement, mais laisse une liberté dans la gestion de certains aspects du projet, comme la documentation et la qualité technique, sans pour autant les renier. En conséquence, beaucoup d’équipes profitent de cette liberté pour limiter au maximum la documentation et la qualité technique afin de livrer au plus vite… Cela constitue une erreur importante d’interprétation de Scrum, car l’agilité n’a pas pour but de livrer tout au plus vite, mais de livrer régulièrement des fonctionnalités à forte valeur ajoutée, de qualité, et permettant d’être appréciées par le client / les utilisateurs afin de réaliser des ajustements constants (produit évolutif et maintenable). Ainsi, livrer au plus vite en omettant une documentation de qualité (rédigée au fur et à mesure) et une qualité technique irréprochable est l’inverse des principes prônés par l’Agilité.

Scrum, une approche en ligne avec son temps :

Scrum propose une véritable souplesse dans la création d’un produit et de son évolution.

Aujourd’hui, l’accélération du time-to-market est devenue vitale pour un grand nombre d’entreprises. Scrum ne permet pas de livrer le produit final complet plus vite, mais de livrer le minimum acceptable pour lancer le produit, alors que le produit développé en « Cycle en V » ne sera livré que dans sa version finale, complète.

Par ailleurs, Scrum favorise, voire valorise, la communication et l’échange au sein de l’équipe projet en autonomie, dans le respect, et dans une approche d’amélioration continue. Avec l’approche Scrum, l’erreur n’est pas perçue comme négative, mais comme l’opportunité de s’améliorer. En effet, les équipes peuvent rectifier la trajectoire dès l’itération suivante, et ainsi faciliter l’acceptation de l’erreur, qui aura un coût peu significatif.

Ainsi, la souplesse permettant d’adapter rapidement le produit aux besoins et la volonté de collaborer dans un climat de respect et de confiance, au service du produit, font de Scrum, une approche à la mode !

Conclusion :

Scrum propose une approche plus adaptée au contexte actuel qui exige de la réactivité et de la souplesse, mais n’est pas adaptée à tout type de développement de produit, où la méthode du « Cycle en V » reste une référence.

D’autre part, l’esprit du « framework » Scrum est simple à comprendre, mais complexe à mettre en œuvre selon l’organisation et la culture des Entreprises.

Enfin, il est faux de penser que Scrum permet d’accélérer le développement d’un produit : Scrum permet de mettre à disposition régulièrement des fonctionnalités à forte valeur ajoutée, en livrant le minimum acceptable pour lancer le produit, puis en ajustant le produit en fonction des retours du client / des utilisateurs.

En conséquence :

  • Si vous disposez de peu de visibilité sur le besoin précis ou le produit cible et que vous avez la capacité de mobiliser des équipes pluridisciplinaires dans un environnement favorisant la communication et la confiance, vous avez tout intérêt à opter pour une approche Agile.
  • Si votre client ou vous-même possédez une totale maîtrise du produit cible ou du projet, et que vous avez besoin de mobiliser des équipes aux compétences spécifiques, diverses, et que vous pouvez difficilement réunir de manière régulière, vous avez tout intérêt à opter pour une le « cycle en V », qui permet des économies d’échelle intéressantes en traitant l’ensemble du périmètre du projet.

Ainsi, de plus en plus de projets visent à adopter une approche « hybride » entre le Cycle en V et l’Agilité, par la mise en œuvre d’un cycle en V décomposé en plusieurs lots de fonctionnalités homogènes et pouvant être livrés rapidement et régulièrement. Cette démarche permet de mener des projets « contractuellement verrouillés » tout en donnant de la visibilité rapidement et fréquemment sur le produit final. Dans ce contexte, des ajustements au plus tôt sont possibles, tout en restant dans le cadre contractuel fixé des fonctionnalités attendues du produit.

Quelle que soit l’approche de gestion de projet, elle doit être mise en œuvre avec rigueur. Un appui à la Direction de Projet par un accompagnement sur la formation, la mise en œuvre, et le respect de ces méthodes permet de sécuriser les objectifs du projet.

Un bon PMO dans votre dispositif projet répond à ce besoin d’accompagnement.

Gestion de Projet : « Cycle en V » ou « Agile » ? 2 / 3

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Gestion de Projet : « Cycle en V » ou « Agile » ? 2 / 3

Vous devez mener un projet et vous entendez parler de méthodes « Agile » et « Cycle en V » … mais vous ne savez pas quelle méthode employer, celle qui fera de votre projet une réussite ?

 Les uns vous diront que la méthode dite du « Cycle en V » est une méthode sérieuse et rigoureuse, incontournable pour mener un projet complexe faisant intervenir de multiples acteurs et compétences.

Les autres vous assureront que les méthodes Agiles sont miraculeuses et vous permettront d’aller plus vite avec une garantie de résultat.

La réalité est beaucoup plus nuancée, et la méthode à adopter dépend de plusieurs critères comme le type de produit à réaliser, l’environnement au sein duquel vous allez travailler, les équipes auxquelles vous pouvez faire appel…

 Pour éclairer votre choix, nous vous proposons une série de 3 articles afin de présenter ces deux « méthodes », puis de dresser leurs avantages et inconvénients.

Au regard des avantages et inconvénients du cycle en V présentés dans le premier article, plusieurs alternatives existent, dont l’approche « Agile ».

2- L’Agilité, et en particulier Scrum

Il est de plus en plus courant d’entendre parler de méthodes Agiles. En opposition, entre autres, au modèle en cascade et au Cycle en V, elles se caractérisent par un processus :

  • itératif : répétition d’un cycle d’opérations (contrairement au modèle séquentiel et linéaire). Le projet est affiné au fur et à mesure de chaque itération ;
  • incrémental : construction du produit morceau par morceau jusqu’au rendu final.

Inspirées fortement du Lean Management (élimination des gaspillages, encouragement à l’apprentissage et aux changements, responsabilisation des équipes), il existe plusieurs méthodes Agiles (Kanban, XP et SAFe, …), parmi lesquelles la méthode Scrum rencontre une grande popularité depuis quelques années, puisqu’elle couvre plus de la moitié des projets utilisant l’Agilité.

Le « Framework » Scrum est défini par le « Scrum Guide », et notamment par :

  • des équipes autonomes composées de 10 personnes maximum chacune, autour de 3 rôles :
    • le Product Owner (garant du produit),
    • le Scrum Master (garant de la méthode),
    • l’équipe de réalisation (les développeurs) ;
  • un découpage du temps en sprints, ou cycles de développement ;
  • un découpage des tâches en besoins, fonctionnalités à développer (« user stories » par exemple);
  • des réunions rythmant les sprints, appelées cérémonies Scrum

Ainsi, l’Agilité, et en particulier le Framework Scrum :

  • s’appuie sur un processus itératif et incrémental :
    • avantage : permet d’être plus réactif vis-à-vis des besoins utilisateur, et de maximiser la valeur produite afin de répondre aux exigences de ces mêmes utilisateurs, même si elles évoluent,
    • inconvénient : difficile de concilier avec une contractualisation classique (entre un éditeur de solution informatique et son client par exemple) ;
  • met l’accent sur les individus et leurs interactions, sur des produits toujours opérationnels, et sur la collaboration et l’adaptation au changement :
    • avantage : communication plus fluide pour réaliser un produit adapté au client et opérationnel,
    • inconvénient : ne valorise pas la production de documentation, pourtant utile en cas d’évolution dans les équipes et dans un contexte de changement fréquent du produit ;
  • s’appuie sur des équipes autonomes :
    • avantage : responsabilisation et engagement de chaque membre d’équipes,
    • inconvénient : pas simple à mettre en œuvre selon les Entreprises, puisque cela nécessite une forte culture de confiance et de respect au sein de l’organisation, et une importante adaptabilité et implication au sein des équipes.

Ainsi, même si la méthode Scrum rencontre une forte popularité ces dernières années, et encore plus après les années d’incertitudes connues lors de la crise sanitaire en 2020 et 2021, son utilisation ne vous garantit pas la réussite de vos projets.

Pour accompagner les équipes dans l’application de l’agilité et en particulier du « Framework Scrum », le Scrum Master joue un rôle essentiel. En effet, il tient à la fois un rôle de facilitateur, de coach et de protecteur des « équipes Scrum » :

  • Il aide l’équipe et son environnement à pratiquer l’agilité ;
  • Il s’assure que les instances agiles (Daily Stand-up Meeting, Rétrospective, Planification de sprint…) sont tenues et efficaces ;
  • Il accompagne l’équipe et l’aide à surmonter les obstacles qu’elle rencontre
  • Il travaille avec le Product Owner (responsable de la vision Produit) dans l’élaboration des histoires utilisateurs / dans la description des fonctionnalités attendues.

Pour ce faire, le Scrum Master se doit d’aider tout un chacun, l’équipe et l’organisation, à comprendre la théorie et la pratique Scrum. Ainsi, il est, avant tout, un véritable leader au service de l’équipe Scrum et de l’ensemble de l’organisation.

Un bon PMO formé à la méthodologie Scrum peut tenir ce rôle de Scrum Master.

Gestion de Projet : « Cycle en V » ou « Agile » ? 1 / 3

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Gestion de Projet : « Cycle en V » ou « Agile » ? 1 / 3

Vous devez mener un projet et vous entendez parler de méthodes « Agile » et « Cycle en V » … mais vous ne savez pas quelle méthode employer, celle qui fera de votre projet une réussite ?

 Les uns vous diront que la méthode dite du « Cycle en V » est une méthode sérieuse et rigoureuse, incontournable pour mener un projet complexe faisant intervenir de multiples acteurs et compétences.

Les autres vous assureront que les méthodes Agiles sont miraculeuses et vous permettront d’aller plus vite avec une garantie de résultat.

La réalité est beaucoup plus nuancée, et la méthode à adopter dépend de plusieurs critères comme le type de produit à réaliser, l’environnement au sein duquel vous allez travailler, les équipes auxquelles vous pouvez faire appel…

 Pour éclairer votre choix, nous vous proposons une série de 3 articles afin de présenter ces deux « méthodes », puis de dresser leurs avantages et inconvénients.

1- Le Cycle en V

Inspiré du modèle en cascade (ou Waterfall), le cycle en V se définit comme un modèle de gestion de projet séquentiel, composé :

  • d’une phase descendante regroupant les étapes de conception : expression des besoins -étude de faisabilité, définition des spécifications (fonctionnelles), conception générale/architecturale, conception détaillée ;
  • d’une étape de mise en œuvre / de réalisation (fabrication, travaux, paramétrage ou codage informatique) ;
  • d’une phase ascendante regroupant les étapes de validation : tests unitaires (de chaque composant ou fonctionnalité), tests d’intégration (vérification du fonctionnement du système cible), tests de validation des spécifications fonctionnelles du produit, test d’acceptation par le client (conformité à l’expression des besoins).

Ainsi, le cycle en V :

  • s’appuie sur une démarche séquentielle et linéaire :
    • avantage : approche intuitive, simple à mettre en pratique, et ne nécessitant peu de formation ou prérequis particuliers pour son application,
    • inconvénient : retour en arrière très difficile, même si des problèmes conceptuels sont identifiés lors de la phase de réalisation et de validation. Ce manque de souplesse fait courir le risque que le produit dans sa version finale ne soit pas adapté aux besoins actualisés au cours du projet, ou implique une dérive planning et/ou coûts ;
  • s’appuie à chaque étape de la partie ascendante sur une documentation produite lors de l’étape de la partie descendante :
    • avantage : permet d’apporter plus de précisions et de pertinence à la phase de tests ainsi que de faciliter le transfert vers des équipes d’exploitation
    • inconvénient : nécessite une documentation fournie et détaillée, perçue par certains comme une lourde perte de temps, et favorisant parfois le cloisonnement des rôles et le manque de communication ;
  • est adapté aux projets complexes et d’envergure (enjeux, budgets) :
    • avantage : facilite la gestion contractuelle avec les intégrateurs et éditeurs,
    • inconvénient : tolère mal les changements, et reste moins adapté aux projets nécessitant une forte réactivité / des ajustements fréquents entre la conception et la réalisation des activités, sans vision précise du produit cible (exemple : projet de développement logiciel ou application mobile).

Pour accompagner les équipes dans l’application de cette méthodologie projet, les entreprises font souvent appel à un PMO (Project Management Officer) pour permettre à la Direction de Projet de :

  • minimiser les risques projet, notamment par son expertise en gestion de projets et ses expériences acquises au cours de projets similaires ;
  • s’appuyer sur des informations formalisées / documentées, garantissant ainsi toute traçabilité ;
  • se focaliser sur les prises de décisions structurantes et ainsi remplir pleinement ses obligations.

Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte la méthode et le savoir-être nécessaires à la maîtrise et au respect des objectifs du projet, notamment dans le cadre de la mise en œuvre du « Cycle en V ».

Abécédaire de gestion de projet

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Abécédaire de gestion de projet

Parler le même langage...

Partager un vocabulaire commun est capital dans le management de projet. IM Projet, à travers ses différentes expériences, partage avec vous certains termes les plus souvent utilisés.

Abécédaire de gestion de projet

A : Agile – Méthodologie de gestion de projet basée sur une approche itérative et incrémentale. Les objectifs sont fixés sur le court terme et sont révisés à chaque itération afin d’apporter au produit livré le plus de valeur possible et ainsi répondre au plus vite au besoin des utilisateurs

B : Budget – Ensemble des coûts prévisionnels (humains / matériels) associés à votre projet pour une période et un périmètre fixé.

C : Chemin critique – Enchaînement des tâches de votre planning n’ayant aucune marge entre elles. Un retard d’une de ces tâches entrainera un retard de votre projet.

D : Dates – Composante essentielle de votre planning, elle est aussi indispensable pour un bon pilotage afin de donner et de partager des objectifs de réalisation communs.

E : Equipe – Regroupement de différentes personnes dédiées temporairement à la réalisation d’un projet.

F : Feedback – Ce terme anglais utilisé en France consiste à fournir un retour à une personne ou une équipe qui réalise une action, que ce soit de manière positive ou négative. Ces retours sont importants pour la progression et le bien être des intervenants.

G : Gouvernance – Organisation des instances de pilotage et d’arbitrage. Précise les objectifs et les participants de chaque instance ainsi que les documents attendus (en entrée et en sortie).

H : Hypothèses (de planification) – Document regroupant l’ensemble des informations prises en compte dans la définition de votre planning (périodes considérées comme non travaillées, adhérences ou contraintes entre certaines activités, jalons de passage imposés, etc.).

I : Imprévu – Généralement courant dans la vie d’un projet, l’imprévu est un évènement non identifié en amont pouvant impacter d’une bonne comme d’une mauvaise manière votre projet.

J : Jalons – Dates clés permettant de passer d’une activité ou d’une phase à une autre. Un jalon est une référence du projet servant au pilotage qui permet d’éviter « l’effet tunnel ».

K : KPI (Key Performance Indicators en anglais, ou Indicateurs Clés de Performance en français) – Indicateurs / Métriques permettant de piloter l’avancement et de donner l’état de santé de votre projet.

L : Lean Project – Méthode collaborative inspirée de l’industrie consistant à optimiser les activités d’un projet (Eliminer les gaspillages et le superflu, centrer les activités sur la création de valeur, faire de l’amélioration continue). IM Projet travaille selon cette méthode depuis sa création en 1989.

M : Marge – Temps disponible entre chaque activité du projet.  La marge peut être utilisée sans impact sur l’échéance finale du planning global.

N : Niveaux de planification – Long, moyen, court terme. Stratégique ou opérationnel. Directeur ou détaillé. Le niveau de planification est défini en fonction des informations que nous souhaitons afficher, du cadre de son utilisation (qui le consulte ? et à quelle occasion ?) et des échéances concernées.

O : OBS (Organisation Breakdown Structure – Organigramme des responsabilités) – Organigramme qui identifie les personnes en charge de chaque fonction ou domaine du projet. Représente également le lien hiérarchique / fonctionnel entre les acteurs au sein du projet.

P : PMO (Project Management Office ou Officer) – L’intervenant indispensable pour mettre en place tous les référentiels nécessaires au pilotage du projet et « battre la cadence » afin de respecter les objectifs fixés. Le PMO permet de faire baisser le niveau de « stress » sur le projet en facilitant la coordination des intervenants. IM Projet est une société de service délivrant ce type de prestation.

Q : Qualité – Conformité aux attentes ou aux exigences définies pour le produit, le projet et/ou par l’organisation.

R : Risque – Evénement ou suite d’événements susceptibles de compromettre la réalisation d’objectifs définis. Un risque peut avoir une ou plusieurs causes. Il est qualifié par une gravité et une probabilité d’apparition.

S : Suivi – Indispensable au pilotage d’un projet, le suivi permet de s’assurer que ce qui doit être fait est fait ou le sera dans le temps défini.

T : Tableau de bord – Présentation globale et synthétique de la situation du projet et des différents éléments le composant. Généralement utilisé à des fins de reporting au niveau de la direction et des sponsors du projet.

U : Unique – Selon le Project Management Institute (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique.

V : Cycle en V – Modèle d’organisation des activités d’un projet composé d’une phase dite “descendante”, qui va de l’expression du besoin à sa réalisation, et d’une phase dite “ascendante”, qui va des tests à la mise en service du produit.

W : WBS (Work Breakdown Structure) – Décomposition du projet en sous-ensembles cohérents (par phasage, grandes fonctionnalités, ensembles géographiques, entités, …). Il représente la manière dont le projet sera réalisé. Il correspond à la structure du planning.

X : XPM (Extreme Project Management) – Méthodologie de gestion de projet qui permet de la flexibilité face à l’évolution des besoins. Il est ainsi possible de modifier le plan de projet, le budget et même le livrable final pour tenir compte des changements et ce quel que soit l’état d’avancement du projet.

Y : Year to date – Période qui débute du début de l’année, ou d’une date à préciser selon le contexte, jusqu’au présent jour, exclu. L’expression anglaise signifie “Du début de l’année à aujourd’hui”.

Z : ZBS (Zone Breakdown Structure) – Liste des différentes zones concernées par le projet. Par exemple dans un projet de construction de bâtiment, les parties communes sont une zone, les espaces verts également, les lots de parking en sont encore une autre, puis chaque logement individuel peut également être déclaré comme une zone.

L’importance du PBS dans les projets SI

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L'importance du PBS dans les projets SI

PBS ? Kézaco ?

En tant qu’expert en gestion de projet, la notion de PBS (Product Breakdown Structure) vous parle. Pour les moins aguerris, un peu de vulgarisation. Le PBS correspond à la structuration de votre produit final :  décomposition détaillée des sujets à traiter.
Il représente donc le « QUOI » à réaliser, le périmètre du projet.

Sa formalisation permet de décrire de manière synthétique l’objet du projet et ainsi d’avoir un document de communication pour tous.

J’oubliais. Si nous voulons être un peu plus à la mode, le PBS correspond à votre Backlog si vous êtes dans une approche AGILE.

Super ! Et dans les projets SI, ça me sert à quoi ?

Les projets de Systèmes d’Information sont par essence « immatériels » et une source importante d’échec ou de retard résultent d’un périmètre flou ou mal partagé.

Formaliser un PBS sur un projet SI va permettre ainsi de minimiser ce flou et d’aligner les visions de chacun des intervenants du projet.

Son croisement avec votre WBS (Work Breakdown Structure ou encore Organigramme des Tâches) vous garantit de ne rien oublier dans la planification. Le WBS est la structure du planning et permet de répondre à la question : comment fait-on ce projet ? Il est bien plus facile à construire si le PBS est fix(g)é au préalable.

Un PBS bien construit va rapidement vous servir de ligne directrice pour planifier vos activités de conception (atelier / workshop /…), de réalisation, de recette et de formation.

Sur des projets matériels de type Bâtiment ou construction industrielle, vous remarquerez rapidement physiquement qu’il vous manque un local, un équipement, …

Dans un projet SI, le PBS permet de bien définir le périmètre fonctionnel. S’appuyer sur le PBS permet de mieux contrôler un avancement physique « immatériel ».

Comment je le construis ?

Pour le construire, appuyez-vous sur votre PMO. Son expertise en gestion de projet l’amènera à poser les bonnes questions qui permettront d’élaborer un PBS exhaustif et pertinent, en impliquant activement les parties prenantes du projet

Projets SI RH

ANNÉE DE RESALISATION:

2016 – 2017

DATE DE RÉALISATION:

2 fois 5 mois

BUDGET DU PROJET:

11.4KM$

ARCHITECTE :

M. Lorem ipsum

Photo SiRH4
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Projets SI RH

HR Evolution : Modernisation du SI RH

Le Groupe Eiffage a décidé de lancer un programme d’évolution de son Système d’Information de Paie et de Gestion Administrative (GA) : HR Evolution.

Ce programme prévoit la mise en œuvre de deux solutions permettant de répondre à ses ambitions :

  • solution de Paie – GAP – GT : GXP Link d’ADP,
  • solution de Core HR : Workday.

Le Programme

Ce programme vise à :

  • sécuriser la Paie du Groupe,
  • améliorer la fiabilité des données,
  • bénéficier d’un référentiel RH unique Groupe,
  • offrir aux collaborateurs et managers un service de qualité et une nouvelle expérience utilisateur,
  • gérer de manière complète le cycle de vie du collaborateur,
  • supprimer les saisies manuelles,
  • répondre aux ambitions internationales du Groupe.

L’objectif est d’atteindre ces résultats pour fin 2018, soit 2 ans après le choix des solutions.

Le respect de la méthodologie de co-construction des référentiels projet pour créer une dynamique

IM Projet a intégré dans son approche les méthodes de mise en oeuvre propres à chaque éditeur en respectant 3 étapes :

  • analyse organisationnelle : phase visant à cadrer les objectifs, à structurer le projet et à définir l’organisation adéquate,
  • mise en place des référentiels : construction du référentiel délai (planning directeur),
  • Pilotage : contrôle de l’avancement, remontée d’alerte, coordination,… afin de garantir le respect des objectifs,

Les étapes 1) et 2) sont réalisées en impliquant les intervenants clés du projet : MOA – métier – MOE – Intégrateurs. Cette méthode collaborative a deux objectifs :

  • Créer une dynamique de groupe : l’implication de toutes les parties facilite l’appropriation des règles à suivre pour atteindre l’objectif,
  • Obtenir des référentiels réalistes : qui mieux que les principaux réalisateurs peuvent s’engager sur les dates et la méthode à suivre pour atteindre l’objectif ?

Ces premières étapes se déroulent sur le 1er ou les 2 premiers mois selon la complexité et le niveau de maturité du projet.

Ces deux étapes ont également permis de bien intégrer les actions de la maîtrise d’ouvrage Eiffage (collecte de référentiels, mise à niveau des données, préparation recette,…) dans le programme afin d’être au rendez-vous souhaité par les intégrateurs.

Rendre simple la complexité

Ce type de programme dans un Groupe aux multiples entités et dans un délai volontariste est source de complexité.

IM Projet,par la structuration des différents chantiers (découpage en éléments concrets) permet de rendre le projet plus simple et manageable.

En multipliant les échanges avec les intervenants concernés et en formalisant de manière claire les restitutions de réunions, IM Projet :

  • dépassionne les débats,
  • rend concret le travail à réaliser,
  • met en place une dynamique de pilotage.

Les travaux réalisés sur le chantier “interfaces et reprise de données” en est un bel exemple :

  • deux intégrateurs,
  • des MOE multiples selon les systèmes,
  • des MOA multiples selon les systèmes, …

Le Management visuel

ANNÉE DE RESALISATION:

2016 – 2017

DATE DE RÉALISATION:

2 fois 5 mois

BUDGET DU PROJET:

11.4KM$

ARCHITECTE :

M. Lorem ipsum

REGIE_DEF_1809
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Le Management visuel

Le management visuel…

Lors du pilotage d’un projet, la coordination des intervenants est primordiale à la réussite des objectifs fixés.

Le management visuel permet de répondre à ce besoin.

Depuis sa création en 1989, IM Projet utilise le management visuel associé à un processus collaboratif pour fédérer les équipes et créer une dynamique projet.

De nos jours, nous parlons de « Board », d’« OBEYA », de « SCRUM » et bien d’autres termes.

Mais quelques soient les termes employés, la compréhension de la philosophie / du principe de management visuel est primordiale pour ne pas faire un flop.

Combien de fois avez-vous été dans un « board » ou un « scrum » en vous disant que vous alliez perdre votre temps ?

Le management visuel ne se résume pas à afficher un indicateur ou commenter une situation. Un principe fondamental à sa réussite est une participation active des acteurs. Son but est d’améliorer la coordination, la collaboration et d’obtenir une adhésion sur les objectifs et enjeux d’un projet. La qualité de l’animation, la participation active de tous, le choix des indicateurs et leur analyse sont essentiels pour réussir votre management visuel.

Celui-ci doit aussi évoluer en fonction des phases de projet pour s’adapter en permanence au contexte. Il ne faut pas oublier que sa mise en place vise un seul but : atteindre les objectifs.

De ce fait, se poser des questions régulièrement sur ce qui conditionne l’atteinte de vos objectifs vous aidera à identifier les points à suivre durant ces réunions.

… en complément d’une démarche globale

Mais un projet ne se pilote pas uniquement au jour le jour. Le management visuel doit être accompagné d’un pilotage global du projet afin d’avoir de la visibilité sur l’ensemble des activités, ce qui permet d’anticiper, d’identifier les priorités et les « vraies » actions critiques.

Pour rappel, un projet est toujours unique et la mise en place d’un planning global est essentiel pour permettre la maîtrise des délais, et par conséquent réduire les aléas du projet.

Avec ces deux outils de pilotage long terme et court terme, vous disposez de deux magnifiques outils de gestion des délais et des risques sans bâtir une usine à gaz.

Et le travail à distance dans tout ça ?

L’évolution des organisations des sociétés ainsi que le contexte sanitaire connu ces derniers temps ont modifié les approches de travail. Mettre en place un management visuel en face à face est plus difficile et les nouvelles technologies permettent de « dématérialiser » ces réunions. Attention de ne pas oublier le fondement de réussite du management visuel cité ci-dessus : la participation active des acteurs.

Pour les réunions « dématérialisées », des techniques existent également pour maximiser la participation de tous et tirer le meilleur parti du management visuel.

Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte la méthode et le savoir-être nécessaires à un management visuel efficace.

Comment rater son projet SI ?

ANNÉE DE RESALISATION:

2016 – 2017

DATE DE RÉALISATION:

2 fois 5 mois

BUDGET DU PROJET:

11.4KM$

ARCHITECTE :

M. Lorem ipsum

Faillure-success2021
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Comment rater son projet SI?

“ Ça y est, nous avons enfin l’accord de notre Direction pour lancer notre nouveau projet SI.

Plus de temps à perdre, nous devons démarrer tout de suite. Nous appelons notre intégrateur pressenti et nous organisons vite des ateliers selon sa démarche. Il y en a moult, nous n’avons pas de temps à perdre pour tenir nos engagements.

Au bout de quelques jours ou semaines, nous lançons les premières actions de paramétrage. Bon, nous avons eu des soucis de disponibilité de l’environnement de développement mais ça s’est réglé. Le paramétrage débute même si nous n’avons pas validé nos options.

Et puis le temps passe, des nouveaux ateliers sont nécessaires, ce qui devait être livré est décalé mais c’est la vie du projet : adaptons-nous ! Nous incorporons de nouveaux prestataires pour nous aider à rattraper le temps perdu, surtout que nos ressources expert métier ne sont pas disponibles.

Après plusieurs mois, nous avons notre première livraison globale (MVP en mode AGILE), la recette va débuter avec l’ensemble de nos systèmes mais nous n’avons pas préparé de scénarii. Ce n’est pas grave, il faut avancer. Nous positionnons plein de consultants sur le sujet et ça va dépoter. Les premiers retours de tests ne sont pas bons, ça ne correspond pas à nos attentes. L’intégrateur nous dit que c’est ce que nous avons demandé. Des discussions longues débutent pour vérifier chaque point : est-ce une évolution ou une anomalie ?

Ah oui, il y a aussi des problèmes d’interfaces et de sécurité qui surviennent. Pff, ces gens de la technique ne pouvaient pas se manifester plus tôt ?

Voici qu’arrive à grand pas la mise en production. Nous devons vite faire en urgence un plan de bascule. Espérons que les données se chargent comme il faut. Nous avons déjà beaucoup de retards.

Nous avons enfin démarré (avec beaucoup de retards et un gros dépassement de budget). Ça grince un peu des dents côté utilisateurs. Nous les avons pourtant formés… ☹  “

Ces quelques lignes vous parlent ? Pourtant il est possible de travailler avec davantage de sérénité en vous appuyant sur un PMO. Ce dernier va vous apporter :

Méthode

Ne confondez pas vitesse et précipitation. Avez-vous formalisé votre organisation projet (rôle et gouvernance de projet adaptée) ? Avant de démarrer les ateliers, avez-vous bien réfléchi à leur contenu ? Celui-ci correspond-il à votre besoin ? Avez-vous suffisamment cadré votre projet en amont ? Vous êtes-vous posés les questions sur les sujets clés : mobilisation des experts métier, reprise de données (besoin de simulation ?), recette (quel environnement ? avec quelles données (manuel, automatique) ? par qui ?), interfaces, formation et surtout accompagnement au changement.

Anticipation

Avoir un planning d’ensemble dès le départ va vous permettre de mieux anticiper les actions et de mieux planifier vos ressources. Finies les phases de recette ou de bascule sans préparation préalable et l’empilement de ressources non optimisées (ce n’est pas avec neuf femmes que vous aurez un enfant en un mois). De plus, dans un projet, il n’y a pas de travail en silo, il est donc primordial de s’assurer des bonnes interdépendances entre toutes les activités.

Rigueur

Si vous travaillez en mode AGILE, Agilité ne rime pas avec désorganisation. Cela nécessite de la rigueur dans la tenue du backlog et dans la prise en compte des contraintes de planification des fonctionnalités (user story) attendues. Soyez vigilants à ce que l’AGILE ne soit pas un prétexte pour cacher des retards. Comme en cycle en V, de la rigueur est impérative pour contrôler l’avancement et pour respecter vos engagements.

Un bon PMO dans votre dispositif projet vous apporte cette méthode, cette rigueur et cette anticipation qui vous aideront dans la réussite de votre projet.

“Rien ne sert de courir, il faut partir à point” : l’importance du cadrage dans un projet

ANNÉE DE RESALISATION:

2016 – 2017

DATE DE RÉALISATION:

2 fois 5 mois

BUDGET DU PROJET:

11.4KM$

ARCHITECTE :

M. Lorem ipsum

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``Rien ne sert de courir, il faut partir à point`` : l'importance du cadrage dans un projet

Cadrer un projet est une étape clé incontournable pour mener à bien un projet dans des conditions optimales.  

A titre d’information, la dernière étude réalisée par le Project Management Institute auprès de plus de 1000 professionnels de la gestion de projets fait ressortir qu’en moyenne 36% des projets n’atteignent pas leurs objectifs métiers initiaux. Même pour les entreprises s’évaluant comme à un niveau élevé de maturité projet (20% des organisations projets sondées), plus de 30% des projets ne respectent pas les délais et les budgets prévus. 

Pour comprendre l’importance de la phase de cadrage et son impact sur le taux de réussite d’un projet, nous vous proposons de revenir à la définition même de PROJET. 

L’Association Française de Normalisation (AFNOR) définit un projet comme « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques » (AFNOR X50-115). 

A l’international, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) en donne une définition très similaire, en y apportant quelques compléments : « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. » (ISO 10006) 

« Un projet est un processus unique » et mérite de prendre le temps de la structuration

Un projet n’est donc pas un processus répétitif… il est – par définition – « UNIQUE » ! 

Cela signifie plus concrètement que vous pouvez disposer des meilleurs experts métiers ou avoir vécu de multiples projets « similaires », un projet aura toujours un contexte, des enjeux, et des acteurs spécifiques. 

Disposer d’expertises fortes et/ou d’expériences similaires donnera un avantage non négligeable, mais ne pourra garantir à coup sûr la réussite d’un projet. Tout comme un voyage, il s’agira de bien préparer son projet, et de définir avec méthode l’objectif et les moyens / ressources pour y parvenir : c’est la vocation de la phase de cadrage d’un projet. 

Ainsi, même si l’expérience acquise nous éclaire sur les éventuels « raccourcis » possibles, ces derniers doivent être envisagés avec lucidité et rigueur afin de ne pas confondre vitesse et précipitation. 

« Un objectif conforme à des exigences spécifiques (délais, coûts, qualité) » qu’il est impératif de préciser et partager

Un projet répond à un besoin qui constitue sa raison d’être, sa finalité. 

La phase de cadrage constitue l’étape qui fixe le cap en précisant, en particuliers, la genèse et la finalité du projet. Pour cela, elle répond notamment aux questions « pourquoi ? » et « pour…quoi » ? 

La finalité se décline alors en objectifs de délais (jalons), de coûts (budgets, ressources), et de qualité (périmètre, performances, fonctionnalités). 

Cette finalité et ces objectifs sont d’autant plus importants qu’ils devront être rappelés régulièrement pour : 

  • Partager un périmètre clair pour tous, 
  • Garantir une réponse adaptée au(x) besoin(s), 
  • Contrôler l’avancement du projet,
  • Maintenir une bonne dynamique des équipes. 

Un objectif à décliner en « ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin »

Une fois les objectifs clarifiés et partagés, il est nécessaire de préparer le chemin, jalonner sa feuille de route, en précisant les étapes, les tâches et les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs. 

Pour lister l’ensemble des activités à mener, la méthode collaborative permet d’initier un véritable partenariat entre les équipes, dans un objectif constant de relations constructives et transparentes entre chacun des acteurs.  Au-delà du simple recueil des tâches, ce qui importe lors de cette étape est de : 

  • clarifier et comprendre les rôles et responsabilités de chaque acteur, 
  • partager les prérequis et contraintes de chacun pour vérifier que l’articulation des tâches est réaliste dans les conditions imposées au projet, c’est-à-dire limité dans le temps et/ou avec des ressources limitées. 

Rien ne sert de courir, il faut prendre le temps de cadrer son projet

Souvent sous-estimée ou volontairement accélérée, la phase de cadrage d’un projet constitue pourtant une étape fondamentale, et mérite qu’on s’y attarde, car elle a la vertu de construire les fondations du pilotage du projet : 

  • Elle décline la raison d’être du projet en objectifs clairs et partagés (délais, coûts, qualité) 
  • Elle fixe et partage les règles du jeu du projet : Quel périmètre ? Qui fait quoi ? Quelle gouvernance / instances de pilotage et décisions ? Quelles modalités d’échanges, de suivi, et de pilotage ? 
  • Elle instaure, avant même d’engager le pilotage du projet, une collaboration entre les acteurs  

Ainsi, il ne faut pas craindre de « perdre » du temps lors de la phase de cadrage, puisqu’elle constitue un des premiers leviers permettant de garantir l’efficacité collective pendant toute la durée du projet. 

 

La plupart des projets disposent aujourd’hui d’un  PMO  (Project Management Officer) pour la mise en place des méthodes et outils de management de projet, et l’assistance au pilotage en phase de réalisation. 

Faire appel à un PMO est aussi essentiel pour réussir la phase de cadrage et mettre le projet sur de bons rails dès son lancement. 

Je suis un bloc de texte, cliquez sur le bouton \”éditer\” pour me modifier. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

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“Pour s'améliorer, il faut changer.
Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent.”
Winston Churchill

PMO-AMO : Le jeu des 7 erreurs

ANNÉE DE RESALISATION:

2016 – 2017

DATE DE RÉALISATION:

2 fois 5 mois

BUDGET DU PROJET:

11.4KM$

ARCHITECTE :

M. Lorem ipsum

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PMO - AMO : Le jeu des 7 erreurs

Dans un projet SI, les acteurs peuvent être nombreux, et définir clairement le rôle de chacun est essentiel.

A titre d’exemple, les rôles de l’AMO (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage) et du PMO (Project Management Office) peuvent sembler similaires. Toutefois, il s’agit bien de positionnements très différents.

Avec l’arrivée de l’été, nous vous proposons d’illustrer ces différences avec le classique jeu des 7 erreurs. Ceci, afin de vous permettre d’identifier les différences fondamentales entre ces 2 fonctions, et de vous aider à mieux dessiner les frontières, parfois ténues, entre ces deux acteurs d’un projet SI.

LES SIMILITUDES :

Comme dans tout jeu des 7 erreurs, c’est la forte ressemblance entre les 2 images (ici les 2 rôles) qui en fait tout l’intérêt. Commençons donc par partager succinctement les ressemblances entre le rôle d’AMO et celui de PMO (au-delà des 2 lettres de l’acronyme).

L’AMO et le PMO visent tous deux à se positionner dans un rôle de conseil, d’assistance, et de proposition, auprès du maître d’ouvrage qui reste le seul décideur.

Ainsi, chacun d’eux doit permettre au maître d’ouvrage de :

  • minimiser les risques projet, notamment par son expertise et ses expériences acquises au cours de projets similaires ;
  • s’appuyer sur des informations formalisées / documentées, garantissant ainsi toute traçabilité ;
  • se focaliser sur les prises de décisions structurantes et ainsi remplir pleinement ses obligations.

LES DIFFERENCES :

Où se cachent donc les différences entre le PMO et l’AMO ? En voici quelques-unes fondamentales :

  1. L’ « impartialité fonctionnelle » : contrairement à l’AMO, le PMO n’est pas impliqué dans les choix fonctionnels de la solution à implémenter, mais se focalise sur les impacts et objectifs planning, en complément du regard apporté par les experts fonctionnels / métiers.
  2. Un chef d’orchestre n’est pas un homme-orchestre: l’AMO veille aux arbitrages fonctionnels, c’est-à-dire à la bonne traduction et prise en compte du besoin de la maîtrise d’ouvrage [MOA] par la maîtrise d’œuvre [MOE]. A ce titre, l’AMO se doit de disposer de compétences doubles : à la fois techniques (SI) et fonctionnelles, par rapport au besoin concerné, pour faire le lien entre le besoin métier et son implémentation technique. Le PMO, quant à lui, n’a pas besoin d’être un expert métier ou technique de la solution à mettre en place, et centre son attention sur le respect du périmètre, du planning et des coûts du projet. En fonction des besoins, il sollicite les arbitrages permettant de garantir le respect des engagements qualité, coût, et délais.
  3. Le rôle d’arbitre : le PMO construit avec l’ensemble des équipes les « règles du jeu » du projet et les formalise (PAQ, PMP…), afin qu’elles soient partagées et respectées par l’ensemble des contributeurs du projet. Il veille ensuite au bon respect de ces règles du jeu et devient le garant de la méthodologie projet définie. L’AMO, quant à lui, s’en soucie moins, même si veiller au respect des règles est l’affaire de tous.
  4. Le pilotage : choisir et mettre en place les outils de pilotage adaptés est essentiel à l’atteinte des objectifs projet. En tant que spécialiste de la gestion de projet, le PMO sélectionne et propose les indicateurs clés de performance (KPI) garantissant le suivi à tout moment de l’atteinte des objectifs du projet (qualité, coût, délais), et permettant ainsi la détection et remontée d’alertes. Le rôle de l’AMO vise plutôt à contrôler et réceptionner les prestations fournies par le maître d’œuvre aux côtés du maître d’ouvrage, ainsi que celles des entreprises et de ses sous-traitants le cas échéant, depuis la phase de conception jusqu’à la stabilisation en production de la solution mise en œuvre.
  5. Traçabilité : l’AMO et le PMO se doivent de tracer et conserver un historique des décisions prises tout au long d’un projet. Toutefois, le PMO se concentre sur la traçabilité des hypothèses de planification (charges / ressources, dépendances entre les tâches, contraintes calendaires, …), la traçabilité des actions et la traçabilité des décisions prises tout au long du projet. De son côté, l’AMO se focalise davantage sur la traçabilité des exigences et de leur évolution, au niveau de la conception, la réalisation et les tests associés.
  6. Transmission de la vision et partage des objectifs: le PMO permet de garantir que les demandes des décideurs sont communiquées à toutes les personnes impliquées dans le projet et impactées par celui-ci. Il est souvent cité que « Le PMO sert de catalyseur au sein de l’entreprise, facilitant une collaboration harmonieuse entre toutes les parties prenantes ». En synthèse, le PMO facilite une démarche pragmatique et collaborative alignée sur les objectifs fixés par les décideurs en termes de qualité, coûts et délais. Ainsi, pour faire une analogie avec le sport automobile, là où le PMO joue un rôle de co-pilote indiquant la direction à suivre et alertant à l’arrivée d’un obstacle ou d’une difficulté, l’AMO tient le rôle d’ingénieur motoriste définissant et surveillant que les performances du moteur répondent aux attentes du Pilote et du circuit (piste, rallye…).
  7. Formation et coaching à la culture projet : par son positionnement centré sur la méthodologie projet et le respect du triptyque Qualité-Coût-Délai, le PMO contribue à former et soutenir les chefs de projets et toutes les personnes impliquées dans un projet aux « bonnes pratiques de la Gestion de Projet ». Là où l’AMO permet aux équipes de monter en compétences sur un domaine particulier (outil, métier), le PMO participe au développement d’une culture projet au sein de l’Entreprise.

En conclusion, même si les qualités demandées à un AMO et un PMO peuvent être proches, notamment en termes de rigueur, ténacité, mais aussi de communication / relationnel, leur rôle dans un projet est très différent, chacun se focalisant sur son domaine d’expertise : le fonctionnel (métier et/ou outils) pour l’AMO et la gestion de projet (méthodologie et outils de Gestion de Projet) pour le PMO.

Il est donc préférable de séparer les rôles et de les faire porter par deux personnes différentes, afin que chacun se concentre sur son domaine.